"직접 만들고 말지" 육아기업 창업한 현대차 엔지니어…亞 공략 속도

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자동차를 설계하는 엔지니어는 극한의 상황까지 가정한다. 충돌이 발생했을 때 탑승자의 몸이 어떻게 움직이는지, 작은 구조적 차이가 안전에 어떤 영향을 주는지 수많은 데이터를 통해 검증한다.

현대자동차 남양연구소에서 자동차 설계를 담당한 엔지니어 출신 이형무 폴레드 대표는 연구소 재직 당시 이러한 일을 주도했다. 그렇게 자동차에만 향해 있던 그였지만, 세 자녀를 키우면서 시선이 육아 현장으로 옮겨갔다.

아이를 차에 태우고 이동하거나 유모차를 끌고 외출할 때마다 기존 육아용품에서 해결되지 않은 불편이 눈에 들어왔다. 엔지니어로 쌓은 전문성과 아버지로서의 경험을 결합하면 더 나은 제품을 만들 수 있겠다는 생각이 사업의 출발점이 됐다.

2016년 현대차 사내벤처를 통해 카시트로 사업을 시작했지만 지금은 유아용 통풍시트와 젖병소독기, 분유제조기, 젖병세척기, 생활세정·스킨케어 제품 등을 아우르는 멀티브랜드 그룹으로 성장했다. 이 같은 성장세를 바탕으로 지난 5월 코스닥 입성에도 성공했다.

이형무 대표는 카시트 한 품목만으로는 큰 사업을 만들기 어렵다고 판단했다. 제품 교체 주기가 길고 오프라인 체험 판매 비중이 높은 데다 특정 품목에 대한 의존도가 커지면 계절성과 소비 트렌드 변화에 따라 회사 전체가 흔들릴 수 있어서다.

이 대표는 폴레드의 제품개발 원칙을 '선택할 이유'라고 표현했다. 이미 인지도가 높은 브랜드와 비슷한 제품을 내놓는 것만으로는 부모 소비자의 선택을 받기 어렵다는 판단이다.

그는 "똑같은 제품이라면 소비자는 기존에 많이 쓰던 브랜드를 선택한다"며 "세상에 없던 제품을 만들거나 기존 제품보다 어떤 기능이 더 좋은지를 명확하게 보여줘야 한다. 마케팅이나 영업보다 제품 자체를 차별화하는 것이 우선"이라고 강조했다.

폴레드는 시장의 양적 확대가 아닌 소비 기준의 변화에 주목했다. 자녀 수가 한두 명으로 줄어든 대신 아이의 안전과 부모의 육아 부담을 실질적으로 개선해 주는 제품을 신중하게 선택하는 흐름이 나타나고 있음을 포착했다.

폴레드는 이러한 기준에 맞춰 2024년 젖병소독기 브랜드 '유팡'과 미국 베이비브레짜의 국내 유통사 '아이브이지(IVG)'를 인수하며 분유 제조와 젖병 세척을 자동화한 육아가전 등으로 제품군을 넓혔다.

유팡은 국내 생산시설과 젖병소독기 분야에서 축적한 브랜드 신뢰가 강점이다. 아이브이지는 베이비브레짜를 비롯한 해외 브랜드를 발굴하고 유통하는 역할을 맡는다. 같은 유아용품 시장에 속해 있지만 세 회사의 성장 방식은 다르다.

폴레드는 카시트와 아기주방세제 등 자체 브랜드를 기획·개발한다. 유팡은 국내 생산시설에서 젖병소독기를 직접 제조한다. 아이브이지는 분유제조기와 젖병세척기 등 해외 브랜드 제품을 국내외 시장에 공급한다.

제품별로 직접 생산과 외주 생산을 병행하지만 기획과 설계, 품질관리, 판매, 물류, 고객서비스(AS)에 이르는 주요 밸류체인은 그룹이 직접 통제한다. 특정 히트상품이나 외부 유통사 한 곳에 대한 의존도를 낮추기 위한 구조다.

이 대표는 "폴레드는 세상에 없던 제품이나 기존 제품에 새로운 가치를 더한 제품을 직접 개발한다"며 "유팡은 젖병소독기 분야에서 오랫동안 고객의 신뢰를 쌓아온 브랜드, 아이브이지는 글로벌 브랜드를 발굴해 유통하는 데 강점이 있다"고 말했다.

폴레드가 기술 중심 제품기업에서 멀티브랜드 전략으로 전환하는 과정에는 박동현 유팡 대표의 역할도 컸다. 공인회계사 출신인 박 대표는 투자심사역으로 근무할 당시 폴레드의 첫 기관투자를 담당했다.

박 대표는 투자 이후에도 폴레드를 일주일에 한두 번씩 찾아가 재무·회계와 사업 운영을 도왔다. 방문이 잦아지자 직원들 사이에서는 '우리 회사 직원 아니냐'는 이야기가 나올 정도였다고 한다.

이 대표는 박 대표에게 '아예 이직하라'고 제안했다. 박 대표는 2022년 4월 폴레드의 CFO(최고재무책임자)로 합류한 뒤 재무·회계 시스템과 원가관리 체계를 정비하고 IPO(기업공개) 작업을 도맡았다. 이후 유팡 대표로 자리를 옮겨 인수 후 통합과 성장을 주도했다.

박 대표는 "심사역으로 처음 폴레드를 만났을 때부터 단순한 유아용품 회사로 보지 않았다"며 "제품을 직접 개발하는 역량과 빠르게 실행하는 조직문화가 있었지만 성장 속도에 맞는 재무·관리 시스템이 필요했다"고 말했다.

이어 "외부 투자자의 관점에서 회사를 바라보다가 내부로 들어와 CFO를 맡았고, 지금은 인수한 유팡을 직접 운영하고 있다"며 "재무 숫자를 관리하는 역할에서 그치지 않고 각 브랜드가 가진 강점을 실제 성장으로 연결하는 것이 현재의 역할"이라고 덧붙였다.

폴레드는 저출생으로 정체된 국내시장의 한계를 해외에서 돌파한다는 전략이다. 핵심 시장은 일본이다. 지난해 일본 매출은 약 131억원으로 전체 해외 매출의 83.9%를 차지했다. 폴레드는 일본을 단순히 제품을 수출하는 시장이 아닌 현지화 전략을 검증하는 거점으로 삼았다.

이를 위해 도쿄 신주쿠에 현지 법인을 설립하고 현지 인력을 채용해 판매와 고객 대응을 직접 수행 중이다. 제품을 수출한 뒤 총판에 맡기는 데서 그치지 않고 현지 소비자의 반응과 유통환경을 직접 확인하기 위한 선택이다.

폴레드는 일본에서 확보한 운영 경험을 대만과 인도네시아, 홍콩 등 다른 아시아 국가로 확대할 계획이다. 이 대표는 "일본의 성공 공식을 문화적·지리적으로 가까운 아시아 국가에 적용해 K-유아용품의 시장을 넓히겠다"고 말했다.

앞으로도 자체 제품개발과 브랜드 M&A(인수합병)를 병행해 성장한다는 전략이다. 경쟁력 있는 제품이나 브랜드를 보유했지만 판매·유통·수출 역량이 부족한 기업을 인수한 뒤 폴레드의 인프라를 결합해 기업가치를 높이는 '볼트온' 방식이다.

이 대표는 "M&A 대상을 유아용품 기업으로만 한정하지는 않는다"며 "폴레드가 보유한 제품기획과 D2C, 브랜드 운영, 해외영업 역량을 적용할 수 있는 소비재 기업 전반을 들여다보고 있다"고 했다.

그러면서 "한국에는 각 산업을 대표하는 대기업과 글로벌 브랜드가 있지만 유아용품 분야에는 아직 없다"며 "엔지니어의 시선으로 육아의 불편을 해결하는 제품을 계속 만들고, 글로벌 소비자가 가장 먼저 떠올리는 K-유아기업으로 성장하는 것이 폴레드의 사명"이라고 강조했다.

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