인터넷으로 중고차 팔다가 번뜩한 아이디어가…14조원의 칼라

AI는 지금 전 세계 경제 성장을 이끄는 주력 산업이다. 그러나 한편으로는 기존 산업의 상당 부분을 대체할 것이라는 우려도 함께 커지고 있다. AI가 본격 가동되면 그와 업무가 겹치는 기업들은 매출뿐 아니라 일자리까지 크게 줄어들 수 있다는 점에 많은 이들이 공감한다.

대표적인 분야가 여행이다. 한때는 먼 미래의 가설로 여겨졌지만, 이제는 현실이 됐다. 오픈AI는 2025년 10월 챗GPT 안에 외부 앱을 붙이는 앱스 SDK를 공개하며 익스피디아와 부킹닷컴을 첫 여행 파트너로 들였다. 이용자는 챗GPT 대화창을 벗어나지 않고도 실시간 항공·호텔 정보를 비교하고 곧장 예약 단계로 넘어간다. 같은 달 내놓은 AI 브라우저 아틀라스(Atlas)의 에이전트 모드는 항공권과 호텔을 직접 예약하는 단계까지 나아갔다.

구글도 마찬가지다. 제미나이에 구글 플라이트와 구글 호텔을 연동해 실시간 항공·호텔을 검색·비교하고 예약으로 연결한다. 2025년 11월에는 AI 모드 캔버스를 통해 사진과 지도가 결합된 시각형 여행 일정까지 짜준다. 앤스로픽의 클로드는 익스피디아와 손잡아 자연어로 항공·호텔을 찾고 익스피디아에서 결제를 끝내도록 했고, 2026년 5월에는 글로벌 여행 유통 플랫폼 트래블포트(Travelport)에 클로드를 탑재하는 제휴까지 맺었다. 퍼플렉시티 역시 익스피디아와 함께 AI 브라우저 코멧을 선보였다.

소득이 늘고 휴가가 길어지면서 개인의 관광 수요 자체는 분명히 커진다. 문제는 그 수요가 곧바로 여행업체의 매출로 이어지지 않을 수 있다는 점이다. AI가 검색에서 비교, 예약까지를 통째로 흡수하면, 그 사이에서 수수료를 받아온 온라인여행사(OTA)가 건너뛰어질 수 있어서다.

여행업체들은 AI의 도전을 필연으로 받아들인다. 한편으로는 AI보다 더 나은 자체 서비스를 준비하고, 다른 한편으로는 자체 여행 AI 개발과 외부 기술 제휴로 활로를 찾고 있다. 다만 초기 충격은 불가피해 보인다. 한때 인도 최대 여행 플랫폼으로 실적과 주가가 함께 고공행진했던 메이크마이트립(메마트)이 그 대표적 사례다.

메마트(종목코드 MMYT)의 출발점은 한 인도인 사업가였다. 창업자 딥 칼라(Deep Kalra)는 1969년 인도 하이데라바드의 평범한 중산층 가정에서 태어나 델리와 아메다바드를 오가며 자랐다. 교육의 힘으로 성장한 인도의 전형적인 엘리트였다. 1990년 델리대 명문 세인트스티븐스칼리지에서 경제학을 전공했고, 1992년 인도 최고 경영대학원으로 꼽히는 IIM 아메다바드에서 MBA를 받았다. 졸업 후에는 ABN암로은행 기업금융 부문에서 약 3년간 일했다.

칼라는 남 밑에서 일하는 데 만족하지 못했다. 그는 안정된 은행원 자리를 박차고 나와 미국 AMF볼링과 손잡고 인도에 볼링장을 세우는 사업에 뛰어들었다. 인도에 볼링 붐을 일으키겠다는 야심이었다. 무려 200개 레인을 깔았지만 결과는 처참한 실패로 끝났다. 미국에 있던 본사가 별다른 멘토링을 해주지 않은 데다, 볼링이라는 종목 자체가 당시 인도 대중의 정서와 맞지 않았다. 사업은 굴러가지 못했다.

칼라는 이 실패가 오히려 자신을 단련시켰다고 회고한다. 그는 1999년 다시 회사원으로 돌아가 GE캐피털 사업개발 부사장으로 합류했다. 그러던 어느 날, 그는 아내가 타던 차를 팔아달라는 부탁들 받고, 큰 기대 없이 인터넷 매물에 올렸는데 예상보다 높은 값에 팔 수 있었다. 이 경험에서 전자상거래의 잠재력을 실감했다. 클릭 몇 번으로 거래가 성사되는 광경에서 야후와 구글이 무섭게 떠오르던 시대의 흐름을 읽은 것이다.

그는 익스피디아 등 해외 여행사이트의 성장을 연구한 끝에 온라인 여행 예약이 다음 대세라고 확신했고, 2000년 4월 작은 사무실을 얻어 메마트를 창업했다. 처음 겨냥한 고객은 인도 본토인이 아니라 해외 거주 인도인(NRI)이었다. 미국과 인도를 오가는 항공권을 쉽게 예약하도록 돕는 것이 1차 목표였다. 공교롭게도 창업 직후 닷컴버블이 터졌다.

수많은 인터넷 기업이 무너졌지만 메마트는 버텼다. 이 생존 경험이 훗날 메마트를 인도 여행산업의 절대강자로 키운 토대가 됐다. 칼라는 2013년 그룹 CEO를 거쳐 2022년 그룹 회장 겸 최고멘토(chief mentor)로 물러났고, 현재 그룹 CEO는 라제시 마고우(Rajesh Magow)가 맡고 있다.

회사의 체급을 한 단계 끌어올린 결정적 사건은 2010년 나스닥 상장이었다. 메마트는 미국 증시에 입성한 첫 인도 여행기업으로 기록됐다. 당시만 해도 인도 인터넷 기업이 월가에서 자금을 조달한다는 것 자체가 이례적이었다. 상장으로 확보한 실탄은 곧바로 사업 확장과 인수합병의 종잣돈이 됐다. 국제 항공권 예약이라는 좁은 출발선에서 시작한 회사가, 상장을 발판으로 인도 여행 전 영역으로 발을 넓히는 성장 궤도에 올라탄 것이다.

메마트의 진짜 힘은 사용자 경험에 있었다. 2000년대 초만 해도 인터넷 예약 플랫폼은 조잡하고 복잡해 소비자들의 외면을 받았다. 메마트는 정반대로 갔다. 처음 쓰는 사람이라도 항공권, 호텔, 패키지를 손쉽게 예약할 수 있는 직관적 화면을 제공했다. 초기부터 모바일 앱과 웹사이트의 화면 구성을 끊임없이 다듬어 사용 편의성을 극대화했다.

효과는 입소문으로 번졌다. 인도에서는 한 번도 안 써본 인도인은 있어도 한 번만 써본 인도인은 없다는 말이 나돌 정도였다. 한 번 편리함을 맛본 이용자가 다시 찾고, 또 주변에 권하는 선순환이 만들어졌다. 메마트는 그렇게 고객 충성도를 차곡차곡 쌓았다.

금융 엘리트 출신답게 칼라는 시장 분석과 데이터에 강했다. 메마트는 경쟁사들이 단순 예약 사이트에 머물러 있을 때, 빅데이터를 활용한 AI와 머신러닝을 일찌감치 도입했다. 소비자 맞춤형 추천과 실시간 가격비교 기능이 대표적이다. 어떤 노선이 싼지, 어떤 호텔이 취향에 맞는지를 데이터로 짚어주니 이용자는 굳이 여러 사이트를 헤맬 이유가 없어졌다.

마케팅도 공격적이었다. 서비스 초기부터 대규모 프로모션과 할인 캠페인을 퍼부었고, 특히 신규 가입자에게는 파격적인 할인 혜택을 줬다. 일단 메마트 생태계 안으로 들어오게 한 뒤, 편리함으로 묶어두는 전략이었다. 가격비교의 투명성도 강점이었다. 소비자가 다양한 옵션을 한눈에 비교하고 가장 합리적인 가격을 직접 고르도록 하면서 신뢰를 얻었다.

메마트는 인도인들도 잘 모르던 국내외 여행지를 적극 발굴하고, 지역별로 현지화된 마케팅을 펼쳐 폭넓은 고객층을 끌어들였다. 광고 전략은 한층 더 영리했다. 인도 국민이 열광하는 유명 영화배우와 크리켓 스타를 모델로 기용해 단숨에 브랜드 인지도를 끌어올렸다. 인도에서 크리켓 스타의 영향력은 상상 이상이다. 여기에 소셜미디어를 적극 활용해 소비자와 직접 소통하면서 브랜드 충성도를 한층 두텁게 다졌다. 사용자 리뷰와 평점을 플랫폼에 투명하게 공개한 것도 신뢰를 키운 비결이었다.

메마트는 항공권에 머물지 않았다. 호텔, 버스, 철도, 휴가 패키지까지 끌어안으며 종합 여행 서비스로 사업을 넓혔다. 한 플랫폼에서 모든 여정을 해결하는 원스톱 구조가 완성되자 고객은 더 몰렸고, 거래량이 늘면서 항공사·호텔 등 제휴업체와의 가격 협상에서도 우위에 섰다. 독점적 지위가 또 다른 경쟁력을 낳는 선순환이었다.

결정적 장면은 인수합병이었다. 메마트는 2017년 경쟁사 고이비보(Goibibo)와 버스 예약 강자 레드버스(RedBus)를 인수하며 시장을 사실상 과점했다. 경쟁자를 이기는 대신 사들여 고객을 통째로 흡수한 것이다. 인도 중산층이 두꺼워지고 국내 여행 수요가 폭발하던 시기에, 메마트는 그 수요를 빨아들이는 가장 큰 그물이 됐다. 시장조사기관들은 2023년 기준 인도 온라인 여행시장의 선두 사업자로 메마트, 클리어트립, 이지마이트립 등을 꼽는데, 그중에서도 메마트의 지배력이 압도적이라는 평가가 많다.

경쟁이 만만했던 것은 아니다. 인도 OTA 시장에는 야트라(Yatra), 클리어트립(Cleartrip), 이지마이트립(EaseMyTrip), 익시고(ixigo) 같은 토종 업체들이 즐비했고, 부킹닷컴과 익스피디아 같은 글로벌 강자도 호시탐탐 기회를 노렸다. 그러나 메마트는 항공·호텔·버스를 아우르는 폭넓은 라인업과, 인수합병으로 키운 규모의 경제, 그리고 일찍 다져둔 데이터·기술 역량으로 격차를 벌렸다. 경쟁사가 한두 개 영역에 집중하는 동안 메마트는 여정 전체를 손에 쥔 것이다.

메마트의 성장은 인도라는 시장의 폭발과 떼어놓고 설명할 수 없다. 인도는 세계에서 가장 빠르게 크는 여행시장 중 하나다. 중산층 확대, 도시 간 이동 증가, 디지털 결제 보급, 저비용 항공 노선 확대가 한꺼번에 맞물리며 수요가 폭증했다.

글로벌 시장에 특화된 원리서치에 따르면 인도 온라인 여행시장 규모는 2025년 기준 약 33조원(230억달러) 안팎에서 2030년대 초 약 56조원(390억달러) 수준까지 커질 것으로 전망된다. 인도 여행·관광 전체 시장을 보면 한 기관은 2023년 약 113조원(780억달러)에서 2030년 약 191조원(1317억달러)까지 확대될 것으로 내다봤다. 해외여행(아웃바운드) 수요도 가파르다. 인도인 출국 여행객은 2020년대 말 5000만명을 넘어설 것으로 추정되며, 두바이·태국·싱가포르 같은 전통 인기 지역을 넘어 새로운 목적지로 발길이 넓어지고 있다.

여기에 모바일 우선 소비 행태가 굳어졌다. 데이터 사용량이 늘고 앱 생태계가 검색에서 선택, 결제까지를 매끄럽게 잇자, 예약은 점점 앱 중심으로 이동했다. 정부가 추진하는 지역 항공 연결 사업(UDAN)은 새 노선을 열어 OTA가 공략할 시장을 더 넓혔다. 모바일 중심 플랫폼을 일찌감치 키운 메마트가 이 흐름을 그대로 흡수한 것이다.

인구 구조도 메마트 편이다. 인도는 14억 인구 대국이면서 중위연령이 20대 후반에 불과한 젊은 나라다. 디지털에 익숙한 젊은 층이 소득이 늘수록 여행에 지갑을 연다. 통합결제인터페이스(UPI)로 대표되는 인도의 디지털 결제 인프라는 세계에서 가장 빠르게 보급된 축에 속하는데, 결제 장벽이 낮아질수록 온라인 예약 전환율은 올라간다. 인도 여행시장이 구조적으로 우상향할 수밖에 없는 배경이다.

성장은 실적으로 드러났다. 3월 결산인 메마트의 연도별 고객 예약금액은 2024년 사업연도 11조5275억원(79억5000만달러)에서 2025년 14조2100억원(98억달러)으로 25.9% 늘었다. 같은 기간 연결기준 매출은 1조4185억원(9억7830만달러)으로 27.4% 증가했다. 실질 수익성을 보여주는 조정영업이익도 1801억원(1억2420만달러)에서 2426억원(1억6730만달러)으로 뛰었다. 2024년 한 해 주가는 연초 대비 147.9% 올랐고 시가총액은 한때 13조원을 넘어섰다. 글로벌 투자자들이 인도 여행시장 최대 수혜주로 메마트를 지목하던 시절이었다.

그러나 2025년 들어 위기가 찾아왔다. 먼저 밸류에이션 부담이 불거졌다. 한때 PER이 100배를 넘나들 만큼 기대가 과했다는 평가가 나왔다. 5월에는 인도-파키스탄 긴장이 격화되며 주가가 하루 10% 급락하기도 했다. 여행주 특유의 외부 충격 취약성이 그대로 드러난 것이다.

지배구조에도 큰 변화가 있었다. 2025년 7월 메마트는 약 4조5000억원(31억달러)을 조달해, 대주주였던 중국 OTA 트립닷컴(Trip.com·옛 씨트립)이 보유하던 자사주 3440만주를 되사 소각했다. 인도 1위 플랫폼의 지분을 쥐고 있던 중국 최강자가 발을 뺀 셈이다. 이 회계효과와 루피 약세에 따른 외환손실(1430만달러)이 겹치며 2026사업연도 2분기(2025년 7~9월)에는 순손실 83억원(570만달러)을 기록했다. 매출은 9% 늘었지만 장부상으로는 적자로 돌아선 것이다.

지난 5월 공시한 2026년(2025년4월~2026년3월) 실적은 사상 최대였다. 총예약금액 15조655억원(103억9000만달러), 매출 1조5138억원(10억4400만달러), 조정영업이익 2738억원(1억8880만달러)으로 모두 최고치를 경신했다. 그런데 회계상 순이익(IFRS)은 750억원(5170만달러)으로 전년의 절반 수준에 그쳤다. 트립닷컴 지분 환매와 환손실 등 일회성·비현금 요인 탓이다.

진짜 문제는 성장세 둔화다. 총예약금액 증가율은 2025년 25.9%에서 2026년 10.4%로, 매출 증가율은 27.4%에서 10.7%로 각각 반토막 났다. 분기별로도 2026년 1분기(4~6월) 매출은 3898억원(2억6880만달러)으로 5.6% 느는 데 그쳤다.

라제시 마고우 CEO는 4월은 좋았으나 5~6월에 예외적 거시 역풍이 닥쳤다고 어닝콜에서 설명했다. 다만 같은 분기 총예약금액은 3조7845억원(26억1000만달러)으로 12.4% 늘었고, 국제선 항공 매출이 27% 이상, 국제 호텔 매출이 45% 이상 뛰는 등 해외 부문은 견조했다. 국내선 항공 점유율도 30.6%에서 30.8%로 소폭 높아졌다. 3분기(10~12월) 매출은 4288억원(2억9570만달러)으로 15.4% 늘며 회복세를 보였지만, 4분기(2026년 1~3월)에는 항공 부문 총예약이 6.2% 줄었다.

주가는 이 모든 우려를 반영했다. 2025년 초 117달러선이던 주가는 2026년 6월5일 44.36달러(6만4322원)로 마감했다. 고점 대비 약 62% 빠진 수준이다. 52주 최고가는 104.99달러(15만2236원), 최저가는 32.67달러(4만7372원)였다. 시가총액은 약 6조1045억원(42억1000만달러), PER은 약 89배다.

주가가 급락하자 목표가 하향이 잇따랐다. 뱅크오브아메리카(BofA)는 목표가를 105달러에서 60달러로 대폭 낮췄다. JP모건은 항공부문 차질이 실적 추정에 부담이라고 지적했다. 다만 투자의견 자체는 다수가 매수를 유지한다. 인도 기업출장 시장이 2030년까지 약 30조원(208억달러) 규모로 두 배 커질 것이라는 구조적 성장 전망이 깔려 있어서다. 국제선 매출 비중도 24%에서 27%로 높아졌고, 국제선 항공(27%)과 국제 호텔(45%) 예약부문이 빠르게 성장할 것으로 보는 전문가들이 다수다. 메마트는 자사주·채권 매입 프로그램을 2030년 3월까지 연장하며 주가 방어 의지도 보였다.

그러나 가장 무거운 그림자가 있다. 바로 AI 여행서비스다. 글로벌 AI들이 인도 여행객의 검색·비교·예약을 직접 흡수하면, 메마트 같은 중개 플랫폼의 입지가 좁아질 수 있다. 2026년 들어 시장이 AI 디스럽션 우려에 민감하게 반응하면서 여행 중개주 전반이 압박을 받았다.

메마트도 AI 부문을 강화하고 있다. 회사는 자체 AI 여행비서 마이라(Myra)를 키우고 있다. 대화형으로 예약까지 끝내는 마이라는 올해 1~3월 기준 하루 5만4000건 이상의 대화를 처리했다. 음성 인터페이스를 앞세워 영어가 익숙지 않은 중소도시 사용자까지 끌어들이는 전략이다. 2026년 2월에는 오픈AI와의 협업을 발표하며 AI 퍼스트 전략을 강화했다. 글로벌 AI에 맞서는 동시에 그 기술을 자사 플랫폼에 끌어들이는 양면 전략인 셈이다.

메마트가 기대는 방어선은 현지화다. 챗GPT나 제미나이가 익스피디아·부킹닷컴 같은 글로벌 공급망과 손잡았다면, 메마트는 인도 구석구석의 호텔·버스·기차 공급망과 결제 인프라를 오랜 기간 직접 닦아왔다. 인도 중소도시의 작은 숙소, 지역 버스 노선, 현지 언어와 음성 검색은 글로벌 AI가 단숨에 따라잡기 어려운 영역이다. 메마트는 국제선 호텔 공급도 20개국 50개 도시에 직접 계약한 호텔 2000곳 이상으로 늘리며, 글로벌 AI 시대에 살아남을 자체 공급 경쟁력을 다지고 있다. 다만 이 방어선이 AI의 침투 속도를 얼마나 버텨낼지는 아직 검증되지 않은 과제다.

원리서치 관계자는 "메마트의 사업 지배력과 외형은 여전히 견고하지만 시장은 더 이상 인도 여행 폭발 성장에만 베팅하지 않을 것"이라며 "지금 주가에 담긴 진짜 질문은 AI 시대에도 여행사가 필요한지, 그리고 메마트의 AI 여행플랫폼 구상이 성공할 수 있을지"라고 말했다. 그는 "이 답안이 채점되는 과정이 향후 주가의 방향타가 될 전망"이라고 설명했다.