기업을 운영하는 CEO들의 가장 큰 고민은 '사람'이다. 창업 초기엔 열정과 도전정신만으로 버틸 수 있지만 기업이 성장하면서 조직문화와 인적자원 관리의 필요성을 절감한다. 아무리 작은 기업이라도 조직문화가 필요하고 이를 기반으로 직원들이 일관된 방향성을 갖도록 하는 것이 필수다.
그러나 조직문화란 CEO가 선언한다고 해서 자연스럽게 정착되는 것이 아니다. CEO는 지속적인 소통과 교육을 통해 조직 구성원들이 기업의 철학과 가치를 이해할 수 있도록 도와야 한다. 조직원들이 같은 목표를 향해 나아가지 않으면 아무리 바쁘게 일해도 기대한 성과를 거두기 어렵기 때문이다.
1. 기업의 성장과 조직융화의 중요성.
조직문화는 CEO의 영향을 가장 많이 받는다. 창립자든 전문경영인이든 관계없이 조직원들과의 원활한 소통이 필수며 이 과정에서 중요한 것이 바로 '용광로 전략'이다.
용광로는 어떤 금속을 넣어도 동일한 강철을 만들어내는 특징이 있다. 이처럼 기업도 조직 내부의 인재와 외부에서 영입한 인재가 하나의 방향으로 정렬될 수 있도록 해야 한다. 많은 CEO가 '망해가는 회사'보다 '성장하는 회사'에서 더 큰 고민을 한다. 매출이 늘고 사업을 확장해 인력을 보강하는 과정에서 조직문화에 균열이 발생하는 경우가 많기 때문이다.
기업이 인재를 육성하는 방식에는 크게 2가지가 있다. 하나는 기존 직원들을 성장시키는 '메이킹'(Making) 방식이고 다른 하나는 외부에서 유능한 인재를 영입하는 '바잉'(Buying) 방식이다. 그러나 무작정 인재를 영입한다고 해서 기업이 성공하는 것은 아니다. 조직문화가 정착되지 않은 상태에서 새로운 인재들이 기존 구성원과 융화되지 못하면 결국 역량을 발휘하지 못하고 조직을 떠나거나 내부갈등을 유발하는 사례가 빈번하다.
2. 조직문화와 새로운 인재의 조화.
많은 중소기업이 '메기효과'(신규 인재가 조직에 활력을 불어넣는 현상)를 기대하지만 실제론 10~20%의 성공률에 그친다. 조직이 커질수록 조직문화와 방향성을 통일하는 것이 더욱 중요해진다. 외부인재든 내부인재든 하나의 방향으로 정렬되도록 하는 것이 CEO의 중요한 역할이다.
일례로 일부 기업은 유능한 인재를 스카우트했지만 실패를 반복하는 경우가 많다. 예를 들어 D기업은 삼성 출신의 뛰어난 인재를 지속적으로 영입했지만 조직문화와의 괴리로 이들이 적응하지 못하는 사례가 많았다. B기업 역시 고유한 조직문화로 인해 외부인재들이 자리를 잡지 못하는 경우가 잦았다. 이는 조직 내 충분한 적응과정 없이 업무에 즉각 투입하기 때문이다.
3. CEO의 역할: 용광로 전략의 실행.
기업이 성장하면서 외부인재 영입은 필연적이다. 그러나 아무리 우수한 인재라도 조직문화에 적응하지 못하면 성과를 내기 어렵다. 반대로 조직문화가 체계적으로 정립된 기업들은 인재들이 한번 자리잡으면 쉽게 떠나지 않는다.
따라서 CEO는 새로운 인재들이 조직에 원활히 융화되도록 6개월의 숙고기간을 운영하는 것이 중요하다. 이 기간에 단순히 적응여부를 평가하는 것이 아니라 적응을 돕는 지원시스템을 가동해야 한다. 기존 조직과 새로운 인재들이 서로 이해하고 조화를 이루도록 돕는 과정이 반드시 필요하다.
기업이 성장하면서 조직이 분열되는 것을 막기 위해서는 CEO가 조직문화를 정립하고 기존 인력과 신규 인력의 융화를 위한 용광로 전략을 적극적으로 활용해야 한다. 조직의 성패는 사람에게 달렸으며 CEO는 이 과정에 목숨을 걸어야 한다.