머니투데이

아마존은 1995년 온라인 서점은 연 이후 줄기차게 영토를 확장했다. 23년이 지난 지금 아마존의 지배력은 안 닿는 곳이 없다. ‘로고’ 그대로 '모든 것을 파는(everything store)‘ 제국이다. a에서 z까지 연결하는 화살표처럼 말이다. 아마존의 대표영토 10개 분야를 정리한다. ① 전자상거래 판매상품 수가 1만8천개가 넘는 세계 최대이다. 미국가정의 44%가 아마존을 이용하고 연회비 99달러를 내는 프라임 회원 수는 4천9백만 명에 달한다. 미국 전자상거래 시장의 38.1%를 차지하고 있는데 2위 이베이(7.8%)나 3위 월마트(2.8%)가 도저히 따라 오기 힘든 격차이다. ② 물류 축구장 20개 크기의 물류센터 50곳을 가지고 있다. 처음엔 UPS, 페덱스를 이용하다 2014년부터 자체배송을 시작했다. 보잉767기 40대, 트레일러트럭 4천대를 보유하고 있고 드론 배송도 실험 중이다. 페덱스, UPS와 경쟁하는 물류회사가 된 것이다. ‘페덱스를 거느린 온라인 월마트’

아마존이 제국을 건설하기까지 성장전략을 한마디로 요약하면 '플라이휠(Fly Wheel) 전략'이다. 플라이휠은 동력 없이 관성만으로 회전운동을 하는 자동차 부품이다. 처음에는 엄청난 추진력이 필요하지만 한번 가속도가 붙으면 알아서 돌아간다. 2000년 아마존은 창업 7년째를 맞아 휘청거렸다. 매출이 28억 달러(약 3조2000억원)까지 성장했지만 순손실도 14억 달러(약 1조6000억원)로 커졌다. 월가에선 "1년 안에 망한다"는 우려가 팽배했다. 투자자들은 경영권에 간섭하려 했다. 제프 베저스 CEO는 어느 날 임원들 앞에서 냅킨에 그림을 그리기 시작했다. ① 가격을 낮춰 고객을 모은다. ② 고객이 늘면 물건을 팔려는 판매자들이 많아진다. ③ 규모가 커지면 고정비용이 낮아지고 효율성이 높아진다. ④ 효율성이 높아지면 가격을 더 낮출 수 있다. 이를 본 임원들은 흥분을 감추지 못했다. 여태껏 쌓인 적자로 회사의 방향성에 대해 의구심을 가졌는데 제프 베저스가 추구하는 전략을 명확하게

창업 20여년 만에 아마존을 세계 최고의 전자상거래업체로 키우고, 자신은 세계 최고의 갑부가 된 아마존 창업자 겸 CEO(최고경영자) 제프 베저스. 미국 경영계는 그의 경영학을 '제프이즘'이라 부른다. 바로 고객과 데이터에 대한 집착, 실패에 대한 관용이 핵심이다. 고객 집착 아마존 임원회의 때는 늘 자리를 하나 비워놓는다. 눈에는 안 보이지만 고객의 자리라는 것이다. 베저스는 “이 방에서 가장 중요한 자리”라고 강조한다. 회사의 성과를 평가하는 지표 500여개 가운데 400여개도 고객관련 지표이다. 이런 일화도 있었다. 한 할머니 고객이 이메일로 "포장 뜯기가 힘들어 매번 조카를 부른다"는 내용이었다. 베저스는 곧바로 쉽게 뜯을 수 있는 포장으로 바꾸었다. 지금도 고객한테서 오는 이메일을 직접 챙기는데 대응해야할 불만사항은 물음표만 붙여서 담당직원에서 포워딩 한다. 그러면 이 직원은 하던 일을 멈추고 해결책을 제시해야 한다. 베저스는 업계에서 흔히 쓰는 ‘고객중심’이라는 말 대신

각각 미국과 중국의 온라인 유통 절대 강자인 아마존과 알리바바. 최근 두 회사가 온라인과 오프라인 상거래를 융합하는 행보를 보면 마치 쌍둥이 같다. 아마존이 지난해 6월 미국 최대 유기농 식품업체 홀푸드(Wholefood)를 137억달러(약 15조5000억원)에 인수하자 알리바바 역시 11월 중국판 월마트라 불리는 '선아트' 지분 35.16%를 29억달러(약 3조1500억원)에 인수했다. 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷(IoT) 등을 이용해 온·오프의 경계를 허무는 것도 똑같다. 마치 알리바바가 '중국판 아마존'과 같고, 아마존이 '미국판 알리바바' 같다. 하지만 두 회사의 성장전략과 철학에는 근본적인 차이가 있다. 아마존이 강력한 중앙집권적 제국을 구축하며 성을 쌓는 전략이라면, 알리바바는 성을 낮춰 탈중앙화된 생태계를 만드는 전략이다. #아마존의 '아웃사이드 인(Outside-In)' 전략 아마존은 철저하게 고객(아웃사이더)의 눈으로 생각하는 '아웃사이드 인(outside in

세계최대 전자상거래회사 아마존의 작년 말 기준 직원 수는 55만명. 이런 엄청난 규모의 직원들이 일사불란하게 세계최고의 혁신기업을 만들 수 있는 것은 창업자이자 CEO(최고경영자)인 제프 베저스의 인력채용과 팀 운용에 대한 독특한 철학 덕분이다. 채용 원칙-바 레이저(bar-raiser) 아마존은 깐깐한 채용으로 유명하다. 보통 빠르게 성장하는 기업은 인력을 충원하기 위해 채용기준을 낮추지만 아마존은 다르다. 아마존은 1998년 ‘바 레이저(bar-raiser)’라는 채용정책을 도입해 지금껏 유지하고 있다. 이 정책은 아마존만의 독특한 채용 면접절차인데 사내에서 면접관을 선발해 이들에게 채용의 전권을 맡기는 것이다. 바 레이저는 100명으로 구성이 되는데 회사의 능력 기준치(bar)를 높이는 사람들을 뜻한다. 바 레이저는 선발절차부터 까다로운데 최소 100회 이상 팀원 인터뷰 경험이 있어야 하고 매년 적격심사를 받아야 한다. 이렇게 선발이 된 바 레이저들이 면접관이 돼서 지원자가

아마존이 세계적인 혁신기업으로 꼽히는 이유는 물류창고를 어떻게 바꾸었는지 보면 단박에 알 수 있다. 제프 베저스 CEO(최고경영자)는 직원들이 물류창고의 수천만 개 물품 사이에서 고객이 주문한 물건을 찾아내 작업대로 옮기기까지의 과정을 최적화했다. 덕분에 1초당 처리되는 주문은 462건. 20세기 헨리 포드가 컨베이어벨트로 생산 혁신을 이룬 것처럼 21세기 베저스도 물류 혁신을 이룬 것이다. 물류창고 직원들은 물건을 분류하는 '소터'(sorter)와 물건을 찾아서 배송대로 보내는 '피커'(picker)로 나뉜다. 소터는 새로 들어온 물품을 선반에 넣으면서 이 물건의 위치 정보를 바코드에 기록해 중앙컴퓨터로 전송한다. 중앙컴퓨터는 이를 토대로 주문이 들어온 상품과 피커 사이의 거리를 계산해 최단거리 동선을 피커의 스캐너 화면에 띄운다. 피커가 상품이 위치한 구역에 접근하면 팔찌를 통해 초음파로 진동을 보낸다. 피커가 상품을 찾아 스캐너에 정보를 읽히면, 다음 상품을 몇 초 안에 가져

1994년 온라인 서점을 시작으로 세계 최대 전자상거래 업체로 성장한 아마존. 아마존에서 판매하는 상품 수만 2만개에 달한다. 미국 가정의 44%가 아마존을 이용하고 있다. 전자상거래 최강자가 됐지만 아마존은 여기에 만족하지 않고 있다. 2016년 11월 오프라인 서점인 ‘아마존 북스’를 시작으로 오프라인 매장을 하나씩 열기 시작했다. 지난해에는 온라인으로 주문한 뒤 매장에 들러 찾아가는 신선식품 픽업서비스 ‘아마존 프레시’를 개장했고 미국 최대 유기농 식료품 체인 홀푸드도 인수했다. 지난 1월엔 무인 식료품점 ‘아마존고’를 공개하기도 했다. 여기에다 아마존은 AR(증강현실)과 VR(가상현실)을 이용한 가구·가전 매장까지도 준비하고 있다. 온라인 유통을 장악한 아마존이 오프라인에 뛰어드는 가장 큰 이유는 오프라인을 장악하지 않고는 진정한 유통 강자가 될 수 없기 때문이다. 2018년 전자상거래 시장규모는 2조5000억달러(약 2793조원)에 달할 전망이지만 이는 전체 유통시장에서

공룡 아마존이 장악한 전자상거래 시장에서 버티는 것은 쉽지 않다. 아마존은 최저가를 무기로 경쟁사를 공격할 뿐 아니라 자신을 위협할 것 같은 경쟁사는 일찌감치 인수해 버린다. 예를 들어 아마존은 2009년 온라인 신발쇼핑몰 자포스를 12억 달러(1조3600억원)에, 2010년엔 온라인 기저귀쇼핑몰 다이퍼스닷컴을 5억 달러(5679억원)에 인수했다. 그래서 남성용 맞춤옷 서비스인 보노보스의 CEO(최고경영자) 앤디 던은 아마존을 '회색곰'에 비유하기도 했다. 고객서비스에 대한 집착, 경쟁자를 공격할 타이밍을 알아채는 날카로운 통찰력 등이 회색곰의 용맹함과 포악성을 닮았다는 것이다. 그는 "이커머스 기업이 아마존이라는 거인 앞에서 할 수 있는 것은 오로지 제자리걸음뿐"이라고 말하기도 했다. 그럼에도 아마존과의 경쟁에서 살아남은 기업들이 있다. 2007년 창업한 보노보스는 아마존의 공세에도 불구하고 온라인 남성 맞춤옷 서비스라는 독보적인 영역을 구축했다. 지난해 6월 월마트에 3억1천만