머니투데이

프란스 슈메츠(Frans Schmetz) HTCE 대표(사진)는 HTCE가 오픈 이노베이션에 성공하고 혁신적 클러스터 모델로 자리 잡은 데 대해 입주 기업들 간 지적재산권의 공유를 꼽았다. 슈메츠 대표는 머니투데이와의 인터뷰에서 "지적재산권 공유를 통해 2차, 3차의 혁신을 양산하고, 이 과정에서 기업들 간의 협업 네트워크가 더욱 강화되는 선순환이 이뤄진다"고 말했다. 그는 "입주 기업들 간에 기술 교류를 넘어 이제는 문화·스포츠 이벤트까지 함께하는 '복합 문화 클러스터'로 자리 잡았다"며 HTCE가 미국의 실리콘밸리와는 또 다른 세계적 혁신 단지로 부상하고 있다고 강조했다. -HTCE의 운영 주체는 어떤 역할을 하는가. ▶한마디로 사업 촉진자다. 우선 입주기업들이 당면한 문제를 빠르게 해결하도록 돕는 것이 일상적 업무다. 여기에 모기업인 샬레그룹의 지원을 받아 입주 기업들에 마케팅·홍보 자문, 금융·부동산 자문, 실행 지원까지 제공한다. 비즈니스 개발 및 사업통합 관리도 지원하며

#. 네덜란드 강소기업 NDF는 1999년 필립스조명(Phillips Lighting)에서 디스플레이용 LCD(액정표시장치) 백라이트의 핵심 기술인 냉음극관 기술을 들고 분사해 2000년대 들어 냉음극관 램프 솔루션으로 유럽을 호령했다. 그러나 2000년대 후반 LED(발광다이오드)가 시장에 나오면서 고객들을 빼앗길 위기에 처했다. NDF의 창업자들은 네덜란드 최고의 첨단기술 산업단지인 하이테크캠퍼스에인트호벤(HTCE·High Tech Campus Eindhoven)으로 달려갔다. HTCE에 있는 125개 기업과 1만 여 명에 달하는 연구 인력 중 아이디어 실현을 도와줄 전문가들을 만나기 위해서였다. NDF의 요청으로 전문가들의 회의가 즉각 소집됐고, 관련 기술 기업 10여 곳에서 대표 기술자들이 모였다. 자기 회사가 아닌 다른 회사의 문제를 푸는 회의였지만 열띤 토론이 벌어졌고, 결국 하루 만에 아이디어를 사업화 할 수 있는 솔루션과 비즈니스 모델이 나왔다. 협업의 시너지 효과를

강소국 네덜란드의 기업들은 글로벌 시장을 지향하는 개방형 혁신으로 '파이'를 함께 키우고 과실을 나누는 모델을 추구하고 있다. 협력보다 경쟁에 더 익숙한 국내 산업계에 시사하는 바가 크다. 네덜란드 하이테크 산업 내 기업 협력 집단인 HTSM(High-Tech System and Materials)을 이끌고 있는 리더이자 네덜란드 메카트로닉스(기계와 전자의 융합기술) 분야의 선구자인 마크 헨드릭세 NTS그룹 CEO(최고경영자·사진)는 네덜란드 기업들의 협업 문화에 대해 "해수면을 함께 막아 왔던 협업정신이 뿌리박혀 있기 때문에 효율적이고 높은 성과를 내는 협업이 가능하다"고 설명했다. 헨드릭세 CEO가 이끄는 NTS그룹은 세계 최고 수준의 기술력을 지닌 OEM기업이다. 전 세계 기계 설비 제조업체들을 대상으로 기계 설비에 필요한 광학 시스템, 모듈 및 부품들을 외주제작해 제공하고 있다. 나아가 이들 고객사들의 기계 설비 디자인부터 R&D까지 돕고 있다. NTS그룹의 고객기업군은 반도

박근혜 정부의 '창조경제'는 절박함에서 탄생했다. 시장이건, 상품이건, 서비스건 누군가 만들어 놓은 것을 빠르게 뒤좇아 조금 바꿔 내다 파는 기존 한국경제의 성공방정식으로는 국민소득 3만 달러 시대가 요원하기 때문이었다. 5000만, 아니 남북한 합해 7000만이 넘는 인구의 미래를 위해서는 3만 달러가 아닌 4만 달러 수준에 빨리 도달해야 한다. 이에 대한 해답을 찾기 위해 머니투데이는 지난 1월 1일부터 글로벌 혁신기업 100곳을 심층 취재한 '2014년 신년기획: 결정적 5년, 마지막 성장판을 열자' 기획 시리즈(기사 바로가기)를 진행하고 있다. '마지막 5년' 동안 우리나라의 성장동력을 찾기 위해서는 기업들의 치밀하고도 과감한 '혁신'이 중요하다는 진단 하에 인구 1000만 이상, 1인당 GDP(국내총생산) 4만 달러 이상 9개 선진국(미국, 독일, 네덜란드, 스웨덴, 일본, 프랑스, 벨기에, 캐나다, 호주) 중 그간 미국과 독일의 혁신기업들을 취재 및 연구한 결과를 연재해

레카로는 지주회사 하에 사업부별 자회사를 둔 순수 지주회사 지배구조로 운영된다. 우리나라의 지주회사 중심 그룹사의 순수지주 모델과 외견상 같다. 그러나 실질적인 운영 모습은 차이가 난다. 순수지주가 이론상 추구하고 있는 ‘통합 시너지 전략’을 확실하게 실현하고 있기 때문이다. 레카로가 가장 중요하게 여기는 시너지 전략은 브랜드 체계 구축과 일사 분란한 대외 커뮤니케이션이다. 이는 B2B로 시작해 B2C까지 넓어진 사업영역 때문이다. 레카로는 B2B 자회사는 B2B에 걸맞은 하위 브랜드 이미지를, B2C 자회사는 소비자에 부합하는 하위 브랜드 이미지를 따로 두고 있다. 그러면서도 지주사의 기업브랜드는 최상의 브랜드로 두고 따로 운영한다. 애플의 사례를 생각하면 이해하기 수월하다. 애플의 사과 이미지가 기업 브랜드의 통합 이미지라면 아이폰, 아이패드 등은 제품브랜드다. 최고 혁신기업으로서의 애플이 지닌 혁신성이 ‘베어 문 사과’ 이미지로 표현되고 이것이 다시 아이폰, 아이패드에 변형돼

박지성이 활약했던 맨체스터 유나이티드의 홈구장 올드 트래포드에서 유독 시선을 끄는 공간이 있다. 코칭 스태프와 후보 선수들이 앉아 있는 벤치다. 알렉스 퍼거슨 전 맨체스터 유나이티드 감독이 붉은 색 벤치에 앉아 초조한 모습으로 껌을 씹던 모습은 전 세계 축구팬들에게 익숙하다. 박지성도 후보명단에 이름을 올리면 항상 이 벤치에 앉았다. 붉은 색 바탕의 색감도 인상적이지만, 무엇보다 고급스러운 외형이 눈길을 사로잡았다. 비슷한 모양의 벤치는 세계적인 축구 명문 구단 스페인 레알 마드리드와 독일 보루시아 도르트문트 홈경기장에서도 볼 수 있다. 유럽 축구 경기장의 상징이 된 이 벤치는 독일 미텔슈탄트(Mittelstand·중견기업) 레카로(RECARO)의 작품이다. 레카로라는 브랜드는 축구팬들 뿐 아니라 자동차 마니아와 유아를 둔 부모들에게도 낯익은 이름이다. 고급 승용차의 좌석과 유아용 카시트 시장에서도 레카로의 인기가 높기 때문이다. 세계적인 시트(seat) 전문 회사로 명성을 날리고

창업 4년여만에 페이스북, 트위터와 함께 세계 3대 소셜네트워크로 떠오른 핀터레스트(Pinterest). 그 성장스토리는 전광석화같지만 그 성공스토리는 한편의 지난한 자전드라마를 보는 것 같다. 창업자 벤 실버만(Ben Silbermann·32)은 실리콘밸리에서 아웃사이더였다. 동부 출신에다 엔지니어도 아니었다. 구글에서 잠시 일하기는 했지만, 광고디스플레이 고객지원의 한직이었다. 그것도 겨우 얻은 자리였다. 처음 1년 그의 서비스를 주목하는 사람들은 아무도 없었다. 사용자들에게 자신의 휴대폰 번호를 일일이 알려주면서 피드백을 달라고 읍소할 정도였다. 그래도 그는 핀터레스트가 존재해야 하는 이유, 즉 본질에 충실했고 디테일에 집중했다. 트래픽을 높이려하기보다 디자인과 비주얼, 그 디테일에 모든 것을 쏟았다. 한번 물꼬가 트이자 사용자가 폭발적으로 늘었다. 사람들이 자신의 욕망을 큐레이션하는, 핀터레스트 그 본질의 승리이자, 세상에서 가장 아름다운 웹디자인의 승리라고 평가받고 있다.

LED리니어는 기술개발자와 비즈니스맨, 두 창업자의 성공적인 협업 사례로 꼽힌다. 특히 분야와 경험이 다른 두 창업자의 결합이 폭발적인 시너지를 낼 수 있었던 데는 전사적인 '디자인 싱킹(Design Thinking)'을 꼽을 수 있다. LED리니어는 설립 3년 만에 맞닥뜨린 글로벌금융위기를 극복하는 과정에서 전직원이 함께 하는 '디자인 싱킹' 시스템을 도입해 빠르게 회사 전략을 수정했다. '디자인 싱킹'은 독일의 SAP을 비롯한 글로벌 혁신기업들이 주로 제품 개발이나 문제 상황을 해결이라는 목표에 도달하기 위해 충분한 시간과 공간, 인력을 투입해 집단지성을 도출하는 과정으로 설명할 수 있다. 이들 글로벌기업이 수행 중인 '디자인 싱킹'은 각기 다른 부서의 직원들이 한 데 모여 주제에 관한 관찰, 공감, 영감을 자유롭게 펼친 뒤 토론과 협의를 거쳐 실제 모델이나 제품, 제도를 만들어 직접 테스트하고 실패와 개선을 반복 해 최선을 답을 얻는 일련의 모든 과정을 의미한다. LED리니어의

독일의 강소 LED조명업체 LED리니어(LED-Linear)의 혁신적 사업모델 변화는 수상경력만으로도 설명 가능하다. 2006년 설립 당시 LED리니어는 설립 2년 만에 휘어지는 LED조명 기술력으로 독일 조명기기협회의 '유망 조명 기술'분야 기업으로 선정되며 '조명 기술'에서 경쟁력을 지닌 기업으로 주목을 받았다. 2012년에는 글로벌 디자인 공모전인 '레드닷 디자인'에서는 '2012년 최고 디자인 상'을 수상했다. 동시에 3개 제품이 다른 분야 수장작으로 이름을 올렸다. 이를 통해 LED리니어는 지난해 독일의 쥐트도이체차이퉁 신문사와 대학들이 선정하는 '100대 중소중견 혁신기업대상'에서 '올해의 혁신상'을 거머쥐었다. 지난 8년간 LED리니어가 받은 혁신상은 약 30개에 달한다. 기술력 뿐 아니라 디자인 경쟁력까지 주요하게 작용한 결과다. 이 기간동안 LED리니어는 조명기술을 제공하는 B2B기업에서, 혁신적 디자인 기술을 갖춘 B2C 기업으로 변신했다. 이 변신은 LED리니어에

드로기그룹은 비즈니스 모델 자체가 '혁신의 공방'(工房·innovation craft shop)과 같다. 혁신 변화관리를 가장 잘 아는 시니어급 장인(匠人)들의 집단이기 때문이다. 장인들은 스스로 제시하는 혁신의 로드맵을 '가치 강화'(Value Enhancement) 프로그램으로 부른다. 인수된 기업은 일찌감치 컨설팅 부분의 변화관리 프로그램을 통해 전사 혁신의 방향을 마련하고 혁신을 지속적으로 실행하게 된다. 드로기그룹이 최근 들어 각 인수기업에 제시하는 '가치 강화' 프로그램의 주요 전략은 진화한 혁신 밸류스틱이 지향하는 양방향(수요+ 공정·공급망) 혁신과 정확하게 일치한다. 드로기그룹은 인수기업을 제품 라인 중심보다는 통합 솔루션 중심 기업으로 바꾸고자 노력한다. 드로기그룹이 인수한 IT 물류 솔루션 기업인 알조그룹(Also Group)이나 훼프트앤드베셀그룹(Hoeft and Wessel group)의 경우 IT 솔루션이나 모바일 솔루션 패키지 판매가 아니라 자사의 솔루션을

"본질 가치가 뛰어난데도, 특수한 상황으로 사업이 부진한 알짜 기업을 골라 장기 투자한다." 독일 사업지주회사(industrial holdings) 드로기그룹(Droege group)의 투자 철학이다. 큰 틀에서 사업지주로 분류되지만 드로기그룹이 추구하는 사업지주 모델은 사업지주 자체가 드문 한국은 물론, 지주회사가 발달한 미국에서도 드물다. 굳이 비교하자면 세계 최고의 가치투자자 워런 버핏의 버크셔해서웨이와 비즈니스 모델이 유사하다. 외부 자금이나 은행 차입 없이 순수 자기 자본 위주로 직접 투자하는 점, 투자기업의 본질가치 회복과 성장을 목표로 장기 투자하고, 여기서 지주회사의 가치 성장을 도모하는 점 등이 판박이다. 대상 기업을 물색할 때 대주주 가문이나 경영진의 역량과 도덕성 평가를 중요하게 생각하는 것까지 닮았다. 이 때문에 발터 드로기 드로기그룹 회장은 유럽의 워런 버핏으로도 불린다. 드로기그룹은 그러나 버크셔 해서웨이보다 더 혁신지향적이다. 자본투입만으로 투자 대상 기업

지난 1월 미국 라스베이거스에서 열린 국제전자제품박람회(CES)의 한 전시관. 스노우모빌 선수 출신인 폴 새커가 휠체어를 타고 나타났다. 그는 3년여전 훈련중 사고로 하반신이 마비됐다. 평생 휠체어 생활을 해야 한다는 진단을 받았다. 하지만 이날 그는 영화 '아이언맨'의 천재과학자 토니 스타크가 만든 수트처럼 생긴 로봇외골격을 입은 뒤 서서히 휠체어에서 일어섰다. 그러고는 한걸음씩 전시관을 걸어 다녔다. 힘들어보이지도 않았다. 그가 입은 로봇이 알아서 몸의 균형을 잡아주고, 그를 걷게 해주었다. 의학적으로 걸을 수 없는 그를 걷게 해준 이 로봇을 만든 회사는 미국 실리콘밸리 기업 '엑소바이오닉스(Ekso Bionics)'. 웨어러블 로봇(wearable robot), 즉 입는 로봇을 만드는 회사이다. 제품명은 '엑소'. 폴 새커가 이날 입고 일어선 로봇외골격은 공상과학영화에서나 나올만한 발명품 같지만, 이미 질병과 사고로 하반신이 마비된 2500여명의 장애인들이 이 제품을 입고 걷고