머니투데이

"독일은 자원이 부족하기 때문에 경쟁력을 갖춘 인재를 키우는 것이 가장 중요하다." 에베하르트 바이트(Dr. Eberhard Veit) 훼스토(FESTO) 그룹 회장(사진)은 독일 에슬링겐 소재 본사에서 갖은 머니투데이와의 인터뷰에서 "동기 부여된 직원들이 체계적인 교육을 받고 자기 역량을 발휘할 수 있을 때 그 기업은 경쟁력을 갖게 된다"며 혁신의 원동력으로 사람을 꼽았다. 바이트 회장은 "한국기업들도 근로자들이 경쟁사보다 더욱 훌륭한 역량을 갖출 수 있도록 만드는 것이 중요하다"고 조언했다. -인재를 어떻게 육성 하는가 ▶우리 자체적으로 직원 교육에 나서고 있다. 이를 위해 연 매출의 1.5%를 교육에 사용하고 있다. 근로자들의 평생 교육이 중요하다. 직원들의 교육이 잘 돼야 높은 기술 수준을 유지할 수 있고 결국 우리를 키우는 원동력이 된다. 교육이 잘 된 근로자들은 동기부여가 되서 더욱 창의적이다. 훼스토는 교육 받은 근로자들을 통해 에너지 효율, 경량화 등 기술 향상이라는

독일 자동차의 도시 슈투트가르트에서 남동쪽으로 약 10킬로미터 떨어진 에슬링겐은 인구 9만여명의 전형적인 독일의 소도시로 독일의 자동화 전문기업 훼스토(FESTO)의 본부가 자리 잡고 있다. 1925년 설립 후 전 세계 61개 자회사와 250곳의 지사를 거느린 글로벌 기업으로 성장한 훼스토의 본사를 찾았다. 에슬링겐의 한적한 벌판에 자리 잡은 훼스토 본사의 넓은 잔디밭에는 매일 아침 여러 대의 납작한 은색 로봇들이 돌아다니며 제초작업을 하고 있다. 훼스토 메인 빌딩의 뒷편에는 수 백 명을 수용할 수 있는 대형 홀이 있다. 이곳에서 직원들을 대상으로 세미나를 열고 신제품을 공개한다. 투명한 유리로 만들어져 외부와 단절이 없는 공간이다. 유리온실을 연상케 하는 이곳에는 단 한 대의 에어컨도 설치되지 않았다. 그럼에도 한 여름 평균 실내온도가 25도 이상 올라간 적이 없다. 12년 전 지어진 이 건물의 천장은 공기압으로 움직인다. 실내 곳곳을 공기가 통과하면서 열기를 빼낸다. 겨울에도 온

"이건 유럽이 아니라 아시아 기업들에 유리한 비즈니스 모델 아닙니까?" 랄프 하슬러(Ralf Hasler) 라콘(LACON) 사장(사진)이 가장 많이 듣는 말 중 하나다. 전자제품위탁생산(EMS·Electronic Manufacturing Service) 업체의 특성상 저렴한 인건비가 기업의 경쟁력으로 이어질 수 있기 때문이다. 하지만 하슬러 사장의 대답은 '노(No)'다. 아시아에 거점을 두면 그만큼 물류에 따른 시간적 부담을 느끼는 고객사도 많기 때문이다. 특히 독일 미텔슈탄트들은 부품 조달에 걸리는 시간을 중요하게 생각한다. 아울러 물류에 따른 비용 역시 무시할 수 없는 요소다. 독일 미텔슈탄트들의 수요혁신과 공정혁신을 위해선 독일 내 EMS 기업들이 필요한 셈이다. 하지만 독일 내 EMS 기업들도 2009년 발생한 유럽발 재정위기의 직격탄을 맞았다. EMS 기업들의 고객사인 독일 미텔슈탄트 중 일부가 재정위기로 타격을 입었기 때문이다. 실제로 2000년대 초반부터 급성장하던

전통적인 독일 미텔슈탄트(Mittelstand·중견기업)들은 대부분 분업에 큰 비중을 두지 않았다. 월등한 기술력을 바탕으로 대규모 설비투자를 통해 특정분야의 절대강자로 성장하는 것, 이것이 전통적인 독일 미텔슈탄트들의 일반적인 성장스토리였다. 수요혁신과 공정혁신을 이끌기 위한 부품 생산도 오롯이 자신들만의 몫이었다. 간혹 하청업체들에게 특정부품 생산을 맡기긴 했지만 이 역시 단순 하청에 불과했다. 하지만 2000년대 들어 분위기가 변했다. 제품들의 생산주기가 빨라지면서 독일 미텔슈탄트들도 한 가지 제품에 들어가는 대규모 설비투자를 꺼리게 됐다. 특히 전자제품 분야의 짧아진 생산주기는 독일 미텔슈탄트들도 감당하기 힘든 수준이었다. 이 때 등장한 비즈니스 모델이 전자제품위탁생산(EMS·Electronic Manufacturing Service) 방식이다. 독일 뮌헨에 본사를 두고 있는 라콘(LACON)은 EMS의 성장잠재력을 간파하고 이 분야의 신흥강자로 떠오른 곳이다. ◇"히든챔피

전 세계 1만여 개 매장을 가지고 있는 도미노피자에는 비밀병기가 하나 있다. 바로 고객들을 실시간으로 꿰뚫고 있다는 것. 지금 현재 각 매장에서 어떤 피자가 어떤 사이드 메뉴와 함께 주문이 되고 있는지, 어떤 쿠폰이 사용됐는지, 모바일로 주문이 됐다면 그것이 아이폰인지, 안드로이드폰인지 아니면 킨들인지까지도 분초 단위로 파악한다. 그래서 디바이스 종류에 따라 가장 효과적인 쿠폰으로 마케팅할 수 있다. 도미노피자가 이렇게 할 수 있는 것은 ‘머신데이터(machine data)’ 검색엔진을 제공하는 ‘스플렁크(Splunk.com)’라는 회사 덕분이다. 머신데이터란 웹사이트, 애플리케이션, 서버, 네트워크, 모바일 디바이스 등 ‘머신’이라고 이름을 붙일 수 있는 모든 장치들이 만들어내는 데이터를 말한다. 스플렁크는 이런 머신데이터를 모으고, 분류하고, 검색하고, 분석할 수 있는 엔진을 제공하는 업체이다. 산더미 같은 데이터를 생성하는 기계들과 사람들이 실시간으로 대화하면서 의미를 만들어

리탈의 성장은 크게 세 가지 혁신전략으로 설명할 수 있다. 우선 마이클 포터 미국 하버드대학교 경제학 박사의 '경쟁우위'(Competitive Advantage)이론에 따르면 기술혁신으로 시장에 최초 진입한 기업은 선발업체로서의 우위(First-Mover Advantage)를 갖게 된다. 시장 선도기업의 이미지를 구축하고, 시장 우월적 지위를 선점해 산업 표준을 자사 제품에 맞게 설정할 수 있다. 이를 통해 매출을 늘리고 투자비용 대비 이익을 조기에 실현 해 새로운 기술혁신에 재투자할 수 있는 유리한 고지에 올라서게 된다. 리탈은 산업용 인클로저시장에 발 빠르게 진입 해 자사 제품으로 글로벌 표준화를 이루고 대량 생산에 따른 규모의 경제 효과, 이익 회수에 따른 추가 연구개발(R&D)투자로 사업영역 확대 등의 혁신을 일궜다. 이후 리탈의 행보는 하버드경영대학원의 도로시 레너드-바튼 교수의 '기술투자의 전략적 배분'을 따른다. 이는 새로운 기술개발에 많은 투자요소가 필요하므로 경영자

리탈은 빠른 의사결정과 민첩한 대응력으로 혁신에 성공했다. 리탈이 속한 프리트헬름 그룹 내 '서비스 컴퍼니'(Loh Service)는 전사적인 인력배치와 재무 전략 수립, 신사업 발굴 및 인수합병(M&A) 추진 등 핵심 업무를 전담하며 리탈의 혁신을 전방위적으로 이끈다. 이는 머니투데이가 드로기그룹과 공동 연구를 통해 혁신제조업의 'ABC' DNA 가운데 A(Agility:민첩성), B(Boldness:대담성)에 해당한다. 우선 리탈은 발빠른 국제화 전략으로 글로벌 시장을 선점했다. 1961년 본격적으로 산업용 인클로저 제조사로 탈바꿈 한 뒤 회사 직원이 200명 안팎이던 1960년대 후반부터 스웨덴, 네덜란드 등에 해외지사를 설립했다. 뿐만아니라 리탈은 미국 제조업이 경공업위주에서 중공업 중심으로 바뀌기 시작하던 1982년 미국지사를 설립해 미주 대륙에 진출했고, 1984년에는 영국에 생산기지를 설립해 본격적인 유럽시장 장악에 나섰다. 리탈의 기업 모토도 '더 빠르고 더 좋은 제품

글로벌 시장을 선도하고 있는 독일의 중견기업 (미텔슈탄트, Mittelstand)들은 대부분 한 가지 제품을 수십 년 간 개발한 원천 기술을 바탕으로 성공을 일구었다. 쌍둥이 칼로 유명한 '헹켈', BMW와 포르셰 등에 납품하는 자동차 부품업체 '보쉬', 산업용 청소기 제조사 '알프레드 카처' 등이 그렇다. 하지만 전 세계 산업용 인클로저 시스템 시장 점유율 60%로 독보적인 1위 자리를 지키고 있는 독일 혁신기업 '리탈'(Rittal GmbH & Co. KG)의 성장스토리는 조금 다르다. 산업용 금속 소재 생산 공장으로 시작한 리탈은 이후 산업용 인클로저 제조업으로 글로벌 시장을 장악한 뒤 제품 효율을 극대화할 수 있는 IT·솔루션 사업을 융합해 '모든 기업'을 대상으로 하는 미래시장을 선제적으로 제시한다. 이 과정에서 리탈은 세 가지 혁신 전략을 활용했다. 우선 연 매출 10% 규모의 연구개발(R&D)투자, 경영 혁신을 위한 과감한 인수합병(M&A), 그리고 별도의 '서비스 컴

세계적인 '경영 구루' 피터 드러커는 혁신이 지속적으로 이뤄지는 기업을 들여다보면 조직의 수평적 구조, 대담하고 상상력 있는 인사에 대한 보상 등 조직문화 상의 공통적 특징을 찾을 수 있다고 했다. 머니투데이가 드로기그룹과 공동 연구를 통해 혁신제조업의 DNA로 뽑은 A(Agility:민첩성), B(Boldness:대담성), C(Clarity:명료성) 등이 바로 그같은 특징들을 종합한 것이다. 트럼프는 ‘명료한(Clarity) 커뮤니케이션’을 혁신의 엔진으로 삼고 있다. 트럼프는 비공개 가족기업임에도 다른 미텔슈탄트들과 달리 해마다 ‘연례보고서’를 발표한다. 이 속에 다른 기업들은 굳이 밝히지 않는 재무성적표도 상세히 공개한다. 대내외 커뮤니케이션 담당자를 따로 둔 것은 물론 외부의 각종 면담, 인터뷰 요청에 가급적 최고 경영진이 직접 나선다. 특히 창업자인 크리스티안 트럼프로부터 상상력과 기술력을 인정받아 사업을 물려받은 공학박사인 베르톨트 라이빙어 선대 회장이 문학을 전공한 커뮤

‘혁신의 역동적 단계’ 이론은 제임스 어터백 교수가 1994년 '매사추세츠공대(MIT) 슬로언 매니지먼트리뷰’에 발표한 논문을 통해 처음 소개됐다. 기술기업의 혁신은 '제품혁신'과 '공정혁신'으로 나뉘며 각각의 발현시기가 있다는 것이 이 이론의 핵심이다. 제품혁신은 신기술에 의해 새로운 산업이나 새로운 제품군이 형성되는 초기 '유동적 단계'(Fluid Phase)에 주로 나타난다. 이 시기에는 여러 경쟁자들의 신제품에 대한 실험과 시도가 이뤄지다가 하나의 '지배제품'(Dominant Design)이 부상한다. 애플이 아이폰에 iOS와 통신기술을 접목시켜 블랙베리와 마이크로소프트를 물리친 것이 대표적 사례다. 이후 '과도기'(Transitional Phase)에는 지배제품 간 과점 경쟁이 펼쳐지는데 이 시기는 제품혁신보다 공정혁신이 두드러진다. 이 단계를 넘어서면 제품혁신과 공정혁신이 모두 줄어들고, 점진적인 개선만이 이뤄지는 단계에 이른다. 20년 전 처음 이 이론이 나왔을 때는 혁

독일의 중견기업을 뜻하는 ‘미텔슈탄트’(Mittelstand)의 사전적 의미는 ‘중간계급’(Middle Class)이다. 규모가 중견이라는 뜻이지만 사실 독일 경제를 탄탄하게 받치는 ‘허리’라는 의미가 더 강하다. 이들이 독일 고용의 60%, 국내총생산(GDP)의 50% 이상을 창출한다는 점에서다. 특히 B2B(기업 간 거래) 기업이 대부분인 이들은 초일류 기술력을 바탕으로 독일 뿐 아니라 글로벌 산업의 허리 역할까지 하고 있다. 이런 미텔슈탄트들이 ‘혁신’의 교범으로 삼는 기업이 있다. 바로 독일 슈투트가르트 인근 다칭엔에 본사를 둔 산업용 레이저 기기 세계 1위 기업 트럼프(TRUMPF GmbH+ Co. KG)다. 트럼프는 지난 2005년 유럽 최고 권위의 '유럽최고기업상'(Best of European Business Award) 혁신 부문에서 1위를 차지했다. 트럼프가 5000개 이상의 일류 기업들을 물리치고 이 상을 받은 배경에는 매년 매출액의 8% 이상을 R&D(연구개발)

게임은 대부분 학부모들에게 아직은 ‘적’이다. 자식들이 웬만하면 게임을 모르고 청소년기를 지났으면 하는 바람이다. 그런데, 미국 로스앤젤레스(LA)에 위치한 게임데스크(gamedesk.org) 창업자 루시언 바텔(Lucien Vattel)의 목표는 오히려 게임을 통해 교실을 바꾸고, 교육을 혁명하는 것. 교사의 설명을 듣고 책으로만 봐서는 피상적으로 이해할 수밖에 없는 수학, 물리학, 화학, 역사 등의 개념을 학생들이 직접 게임을 만들고, 게임을 해보면서 '제대로' 이해하도록 하는 것. 비영리기업인 게임데스크는 2009년 설립 이후 빌&멜린다 게이츠재단, 미국립과학아카데미(NSA), 모토로라재단 등으로부터 기부를 받아 대수학, 공기역학, 빛, 에너지, 고대문명, 우주 등에 대한 수많은 교육게임을 개발했다. 2012년에는 AT&T로부터 380만달러(약 40억원) 기부를 받아 게임을 통해 학생들을 가르치는 오프라인 학교, ‘플레이메이커 스쿨(PlayMaker School)’를 열기도