머니투데이

# 정부 출연기관인 A연구원의 김 모 평가팀장은 2010년 6월 신규 기술 평가를 위해 평가위원 7명을 선정하는 작업에 착수했다. 이 과정에서 서울 소재 B대학이 수행자로 선정될 수 있도록 평가위원 4명을 임의적으로 구성, 결국 이 대학이 과제수행 기관으로 선정되게 했다가 이듬해 감사원 감사에 적발됐다. # 정부는 2011년 15개 국책 연구기관과 협약을 맺고, 5086개에 달하는 국가연구개발 과제를 맡겼다. 과제에 대한 보고는 들어왔지만 예산 관련 보고는 없었다. 정부는 인건비 등을 제대로 지급하고 있는지 알아보기 위해 감사원에 감사를 의뢰했다. 그 결과 362개 연구개발 과제에서 연구원 급여의 100%를 초과해 149억1100만원이 더 지급된 것으로 확인됐다. 대한민국 '정부 연구개발(R&D) 사업'이 멍들고 있다. 정부 R&D사업이란 정부가 예산을 직접 투자해 국가적으로 중요한 기술들을 개발하는 사업을 의미한다. 한 해 예산만 약 16조원(2012년 기준, 국가 총 예산의 5%

"디자인 싱킹(Design Thinking)은 우리가 혁신하는 방법입니다." 글로벌 경영관리 솔루션 최강자인 SAP은 빠르게 변화하는 산업 환경과 고객 니즈의 변화에 민첩하게 대응하기 위해 끊임없는 자체 혁신이 필수적인 기업이다. 혁신에 대한 질문을 던지자 SAP 관계자는 '디자인 싱킹'을 소개했다. 최근 경영 혁신의 도구로 디자인 싱킹을 도입하고 의욕적으로 활용하고 있는 SAP의 디자인 싱킹 현장을 들여다봤다. 독일 발도프에 자리 잡은 SAP본사는 대학 캠퍼스와 흡사했다. 널찍한 부지 내에 흩어져 자리 잡고 있는 여러 건물들과 자유로운 복장의 직원들이 눈에 띄었다. SAP본사 홍보담당자는 취재진을 2층으로 안내했다. 다소 혼잡했던 1층과는 달리 적막한 분위기였다. 작은 문 앞에서 취재진은 실제 프로젝트가 진행 중이기에 방해하지 말고 조용히 관찰만 해야 한다는 당부를 받았다. 방 안으로 들어선 취재진은 잠시 어리둥절했다. 방 안에는 새로운 유리로 만들어진 공간이 있었고 여러 개의 화

디자인 싱킹 등 오픈 이노베이션이 실제 기업의 혁신 동력이 되기 위해서는 넘어야 할산이 많다. 수많은 기업들이 혁신 노력을 기울이고 있지만 성과를 내지 못하거나 시장의 변화를 가져오는 와해적 혁신에 도달하지 못하고 있다는 점은 혁신이 만만치 않은 과제임을 반증한다. LG경제연구원에 따르면 상당수 기업들은 오픈 이노베이션을 기술 혁신 활동 중심으로 여기고 연구소 조직 및 기술 개발 프로젝트 차원에서 혁신의 대상을 정하고 있다. R&D 실행조직이 자율권을 갖지 못한 경우가 대부분이다보니 어느 정도 검증되고 빠르게 상품화 할 수 있는 기술 중심으로 쏠리게 된다. 이 같은 접근은 혁신의 잠재력은 있으나 리스크가 큰 기술에 대해서는 주저하게 된다는 문제점이 있다. 또 기술적 차별화 관점으로만 접근하다 보니 시장이나 사업에 대한 통찰이 부족해 진정한 고객 관점의 혁신이 어려워진다. 이 때문에 오픈 이노베이션의 대상 범위를 제품이나 사업 모델 혁신 등으로 넓혀나갈 필요가 있다. 기업 전사 차원의

"변화에 즉각적인 응답이 필요한 시대다." 게오르크 쿠베 SAP 인더스트리 솔루션 담당 부사장은 독일 발도프 머니투데이와의 인터뷰에서 "세상이 변하면서 고객의 수요가 변하고 있고 결과적으로 산업도 변화 중"이라며 이 같이 말했다. 쿠베 부사장은 "중산층이 늘면서 전체적인 바잉 파워(구매력)이 바뀌고 있다"며 "이는 소비자가 바뀌고 있음을 의미한다"고 강조했다. 쿠베 부사장은 "현재 SAP은 전사적자원관리(ERP) 기업으로서 글로벌 리더십과 데이터 분석 부분에서 강점을 유지하고 있다"며 "기존에 있는 모든 것을 모바일로 이동시킬 경우 언제 어디서나 우리의 리더십을 활용할 수 있게 될 것"이라고 말했다. 이어 "70억에 달하는 모바일 디바이스에서 수많은 데이터들이 쏟아져 나오는 가운데 SAP은 기존 리더십을 기반으로 앞으로 데이터 기업으로 변신해 가려고 한다"며 "여기에서 클라우드는 중요한 역할을 하게 될 것"이라고 말했다. SAP의 산업 전략부문을 총괄하고 있는 쿠베 부사장은 "고객에

기업용 소프트웨어(SW) 업계의 공룡 SAP은 어떻게 민첩하고 스마트한 기업으로 변신하는 혁신을 이뤄냈을까. SAP의 혁신을 기업 경영전략 분석 프레임인 '밸류스틱'으로 풀어봤다. SAP은 작고 민첩하고 아이디어로 가득 찬 기업들과의 '가치 교환'을 선택했다. 이들이 성장할 수 있도록 제품 가격의 장벽을 낮춘 대신 고객들의 아이디어와 이들이 생산해 내는 빅데이터를 성장의 자양분으로 활용하는 '윈-윈' 전략이다. 여기에는 고객이 지불해야 하는 비용과 SAP의 비용 모두를 동시에 줄일 수 있는 비밀이 담겨있다. 수요부분에 있어 SAP은 자본력이 약한 소규모 기업들의 '지불용의 최고가격'(WTP: Willingness To Pay)이 낮다는 점에 주목했다. 이를 위해 클라우드 컴퓨팅 기술이 활용됐다. SAP은 스마트 마이크로 기업들이 굳이 하드웨어 투자비용을 집행하지 않고도 자사의 모든 서비스를 이용할 수 있도록 'Plug in Play' 형태의 비즈니스를 도입했다. 과거 소프트웨어 제공

'작고 민첩한 스마트기업이 미래를 주도할 것이다' 경영 매니지먼트 솔루션의 최강자 SAP가 진단한 글로벌 비즈니스의 화두다. 전 세계 기업용 소프트웨어(SW)시장의 67%를 차지하며 기업 전산망의 백본(Backbone) 역할을 하고 있는 SAP는 미래의 변화에 과감하고 빠르게 변화하고 있다. 지난 1992년 전사적자원관리(ERP) 프로그램 SAP R/3를 출시하며 기업용 SW시장을 석권한 SAP은 IT 경영솔루션의 지존이다. 비즈니스 세계를 'SAP을 사용하는 자'와 '사용하지 않는 자'로 나눌 수 있을 정도로 막강한 파워를 가졌다. SAP이 하루라도 멈출 경우 이를 복구하는데 100년이 걸릴 정도다. 그런 SAP이 2010년 기존의 틀을 뒤엎는 변화를 선택했다. 대기업 등 안정적 고객기반 하에서 소프트웨어 패키지 및 라이센스 판매로 편안하게 큰 수익을 올릴 수 있었지만 SAP은 '왕관'을 벗어 던졌다. SAP은 시대의 변화에 주목했다. 스마트폰 등 모바일 시대가 도래하면서 기업의

SAP은 1972년 독일 바인하임에서 5명의 전직 IBM 엔지니어들이 설립한 기업용 소프트웨어 및 서비스 기업이다. 재무 회계 관련 소프트웨어 개발에서 시작해 비즈니스 프로세스 관리 등 통합 업무용 어플리케이션 분야로 영역을 넓혔다. 1992년 SAP R/3를 내놓으며 전 세계 전사적자원관리(ERP) 시장을 석권했다. 현재 전 세계 주요기업의 재무?인사?제조?영업?물류?설비 등 일련의 비즈니스 프로세스 관리는 SAP의 솔루션을 통해 운영되고 있다. 우리나라는 1994년 삼성전자가 처음으로 도입해 화제를 모았다. SAP은 1988년 독일 프랑크프루트 및 스투트가르트 증시에 기업을 공개했고 1998년 뉴욕 증시에 상장했다. 본사는 독일 월도프에 있으며 130여 국가에 거점을 두고 있다. 188개국 25만1000개사의 기업 고객을 확보하고 있고 현재 전 세계 임직원 수는 약 6만6000명이다. 현재 사업부문은 △어플리케이션(전통적인 소프트웨어) △애널리틱스(데이터 분석) △클라우드 △모바

"클라우드 기술 자체가 정답은 아니다. 이를 통해 고객에게 어떻게 최적의 솔루션과 만족감을 줄 것인가가 관건이다." 스벤 데넥켄 SAP 클라우드 전략담당 부사장은 독일 월도프 소재 본사에서 가진 머니투데이와의 인터뷰에서 "클라우드는 기업들의 문제를 빠르고 효과적으로 해결할 수 있도록 혁신을 가능케 하는 도구”라며 이 같이 말했다. 데넥켄 부사장은 “현재 가장 중요한 3가지 트렌드는 △모바일 △애널리틱스 △커넥티드”라며 “모든 것들은 개별적인 것이 아니라 하나로 엮어져 플랫폼 상에서 움직이고 있다”고 강조했다. 고객들이 원하는 것도 이 같은 요소들이 하나로 ‘믹스’된 가치라는 설명이다. -클라우드라는 개념을 어떻게 도입하게 됐나 ▶클라우드를 처음으로 도입하게 된 것은 5~6년 전이다. 그때 까지만 해도 이처럼 성장할 지는 몰랐다. 우리는 4년 전 클라우드를 혁신의 도구로 인식하고 전략적으로 빠르게 접근하기 시작했다. 우리의 포트폴리오를 재정립했고 부족한 부분은 관련 기술이나 노하우를

총고용의 60.8%, GDP(국내총생산)의 51.8%, 총수출의 19%. 독일 경제의 중추인 미텔슈탄트의 경쟁력을 보여주는 지표들이다. 과연 이들의 성공비결은 무엇일까? 여러 요인이 있겠지만 비즈니스 모델 혁신(business model innovation)에 주목할 필요가 있다. 미텔슈탄트의 95%는 가족기업이다. 4대(代) 이상 존립하는 기업도 전체 가족기업의 약 5%에 이른다. 독일 슈바르츠발트 지역에서 3대 이상 경영되어 온 미텔슈탄트 가족기업들을 대상으로 한 최근 조사에 따르면 비즈니스 모델 혁신의 5가지 주요 특징이 드러난다. 첫째, 핵심역량 및 핵심자원의 지속적 개발이다. 특히 창업자 세대의 전통적인 핵심역량에 기초한 제품의 생산이 지속됐다. 예를 들어 시계 부품 가운데 시침을 만드는 한 기업의 경우, 다양한 산업에 적용되는 바늘만을 개발·제조해 성공을 이뤄냈다. 둘째, 특정 전문 분야에 대한 풍부한 지식과 노하우를 보유하고 있다는 점이다. 이를 바탕으로 다양한 제품들

"국가와 사회는 가족기업을 보호하고, 이렇게 보호받은 가족기업은 기업의 원칙을 수호한다." 독일에는 약 400만개의 기업들이 있지만 이중 99%가 미텔슈탄트다. 또 이 미텔슈탄트의 무려 95%가 가족기업이다. 즉 독일 기업 대부분이 가족기업이라고 해도 과언이 아니다. 독일이 가족경영 미텔슈탄트들의 천국이 된 이유는 무엇일까. 가족기업 전문 로펌인 빈츠앤파트너(BINZ&PARTNER)에서 30년 넘게 미텔슈탄트들을 대상으로 법률 자문과 컨설팅을 해 온 마르틴 소르그 변호사(사진)는 그 이유를 기업의 원칙을 지키고자 하는 독일 사회 전체의 노력에서 찾았다. 소르그 변호사는 머니투데이와의 인터뷰에서 "독일 사회는 가족기업이 기업의 원칙을 가장 잘 지켜낼 수 있다고 믿고 있다"며 "연방정부와 지방정부, 학계, 언론 등이 가족경영이 이뤄지고 있는 미텔슈탄트들을 적극적으로 지원하고 있다"고 말했다. 기업 스스로는 물론, 국가와 사회가 지키고자 하는 기업의 원칙은 무엇일까. 기술과 문화 등 여러

세계 모든 나라가 독일의 기업 환경을 부러워한다. 부러움은 "독일은 어떻게 중소기업의 천국이 됐을까?"로 요약된다. 유럽 최대 컨설팅기업 롤랜드버거(Roland Berger)의 랄프 래식(Ralph Laessig·사진) 파트너가 내놓은 분석은 '장기적 안목'이다. 단기적인 성과에 집착해서는 곤란하다는 것이다. 독일에 본사를 두고 있는 롤랜드버거는 상당수의 독일 중소기업과 컨설팅을 진행하며 가장 가까이에서 독일 중소기업의 성공요인을 분석한 곳이다. 특히 래식 파트너는 독일 중소기업의 성공요인을 분석한 저서 '챔피언으로부터 배워라(Learn from the champions)'의 저자이기도 하다. 그는 머니투데이와의 인터뷰에서 "독일 중소기업의 성공요인은 틈새시장 공략"이라며 "기술적인 우위를 가지고 특정 상품에 집중하면서 성공을 이끌어내고 있다"고 말했다. 그는 이를 니치 마케팅(Niche marketing)이라고 표현했다. 실제로 독일의 중소기업들은 특정 상품에 집중하면서 경기에도

# 독일 중견기업(미텔슈탄트·Mittelstand) '트럼프'(Trumpf)는 1923년 설립 이후 반세기 동안 공작기계 공구를 주로 만들어 큰 돈을 벌었다. 이 사업 만으로도 안정적인 성장을 구가했지만 트럼프는 여기 만족하지 않았다. 1970년대 레이저 기술이 확산되기 시작하자 이 회사는 전격적으로 레이저 기술을 도입, 레이저 절삭공구를 개발해 새 시장을 개척하며 더 큰 성공을 이뤘다. 트럼프는 2000년대 들어서는 토요타의 '카이젠'(改善) 시스템을 도입해 기존 생산방식은 물론 사무관리 프로세스까지 단숨에 바꿨다. 그리고 최근에는 첨단의료 기구도 개발해 새로운 시장에 도전하고 나섰다. 처음에 조그만 가게로 시작한 트럼프는 이처럼 혁신적인 조직문화를 바탕으로 현재 연매출 3조4000억원, 전세계 직원 수 약 1만명에 달하는 독일 최고의 중견기업 가운데 하나로 성장했다. 트럼프의 지속적이면서도 극적인 성장을 가능케 한 기업 문화의 특징은 크게 3가지로 요약된다. 첫째 시장 변화에 민