성장 이끌 플랫폼은 '신한2.0'

신한금융지주회사가 올해로 10년째를 맞는다. 신한지주는 신한은행을 중심으로 신한카드, 신한금융투자 등 자회사를 기반으로 2001년 9월 첫 민간 금융지주회사로 출범했다.

모태가 된 신한은행의 성장을 따라온 신한지주는 올해 변화의 기로에 서 있다. 갈수록 경쟁이 심화돼가는 금융권에서 신성장동력이 필요하다는 자체 판단에서다. 신한지주는 과거를 '신한1.0'이라고 규정한다면 앞으로는 '신한2.0'규정하고 전반적인 업그레이드에 나선다.

신한2.0은 ‘공유, 개방, 참여의 정신을 기반으로 미래의 새로운 성장을 가능케 하는 플랫폼’을 의미한다. 신한지주는 올해 이 기반을 닦는 게 목표다. 이를 위해 신한지주는 신뢰회복, 성장동력, 미래투자, 조직활력 등 4가지 분야에 초점을 맞출 방침이다. 과거의 성공에만 머물지 않겠다는 노력이 엿보인다.

◆ 비은행 그룹권의 약진

신한지주(100,000원 ▲100 +0.1%)의 지난해 당기순이익은 2조3839억원으로 전년대비 82.6% 증가했다. 카드와 보험 등 비은행 그룹사들의 이익기여 규모가 큰 폭으로 증가했기 때문이다. 은행부문 역시 순이자 마진 개선과 대손비용 감소로 이익 경상수준을 회복하고 있다.

신한지주 누적 NIM(순이자마진)마진은 3.47%로 전년대비 0.46%포인트 성장한 수치다. 주요 자회사인 신한은행의 지난해 4분기 NIM은 전기보다 0.12%포인트 상승한 2.17%를 보였다. 적정수준의 대출자산 성장과 금리인상 영향으로 대출 수익률이 증가했기 때문이다. 신한카드의 4분기 NIM은 전분기 대비 무려 0.61%포인트 상승한 16.4%를 보였다.

대손비용율에 있어서도 신한지주는 지난해 구조조정 지속과 보수적인 충당금 적립 정책 유지에도 0.60%로 전년보다 0.33%포인트 개선됐다. 또 신한은행도 전년대비 0.17%포인트 하락한 0.66%를 기록했다. 기업구조조정과 부동산 PF관련 충당금 적립에도 안정적인 자산건전성을 유지했다는 방증이다.

신한카드는 상각채권 추심이익 3671억원과 전년대비 빠른 건전성 회복, 연체율 하락 등으로 연간 대손충당금이 326억원 환입됐다.

◆ 변화의 기로에 선 신한, 새 플랫폼 구축

신한지주의 성장 스토리는 국내외를 통틀어 금융사상 유례없는 성공사례로 꼽힌다. 특히 2006년 4월, 조흥은행과의 통합과정은 하버드 경영대학원에서 통합성공모델 교재로 사용될 정도다.

지금의 신한지주가 있기까지는 '선 겸업화 후 대형화' 전략이 있었다. 신한지주는 지주회사체제 전환 후 우선 겸업화 전략을 취했다. 은행, 증권, 보험, 카드, 캐피탈, 자산운용 등 금융업 전 분야에 걸친 사업라인을 완성한 것이다. 다음 수순은 대형화였다. 신한지주는 2005년 신한생명을 자회사로 편입시키고, 2002년 굿모닝증권(現신한금융투자)과 제주은행, 2003년 조흥은행, 2007년 LG카드 인수하며 규모와 사업포트폴리오를 갖춰 종합금융그룹으로의 면모를 완성했다.

올해는 신한지주는 조직의 내부 운영체계를 업그레이드 시킬 계획이다. '신한2.0'은 ▲친절과 차별화된 서비스 ▲본질적 업무에 대한 충실한 이행 ▲성과지향적 실행우선주의 ▲일사분란한 공동체의식 ▲리스크 관리를 더욱 철저히 하는 것이다.

신한지주는 내부적으로 다양한 이해관계자들로부터의 신뢰를 회복하는 게 급선무라는 판단을 내렸다. 고객, 주주, 비즈니스 파트너, 직원, 지역사회 등 이해관계자들을 넓혀 이들의 요구사항을 파악하고 관리하겠다는 것이다. 고객 이탈 방지를 위해 마케팅을 강화하고 내부 조직원들에게는 자긍심을 고취하기 위한 다양한 프로그램을 시도한다. 또 미소대출 등 사회적 기업으로서 상생경영을 지속적으로 추진하고 사회적 자본을 폭넓게 축적해 나갈 계획이다.

또 성장동력 마련을 위해 금융컨버전스 주도권을 확보할 방침이다. 모바일 연계사업을 선점할 수 있는 체계를 마련해 이에 맞는 상품과 서비스를 개발한다는 계획이다. 금융지주 차원에서 시너지 핵심 고객을 선정하는 한편, 마케팅 방안도 수립한다.

미래투자도 과거의 틀을 벗고 튀어오를 중용한 방안 중 하나다. 이를 위해 우수인재 영입, 전문가 그룹 양성, 인재 투자 등을 확대한다. 글로벌 사업 기반을 구축하기 위해 그룹차원에서 글로벌화 전략을 점검해 일본, 베트남 등 글로벌 거점시장에 대한 기반을 안정화시킬 계획이다.

신한지주에는 11개의 계열사들을 비롯해 수많은 내부조직이 있다. 신한지주는 이를 더욱 생동감있고 역동적으로 움직이는 조직으로 만들어나간다는 계획이다. 이를 위해 유연한 조직 운영 체계를 채택하는 한편 기업문화, 인적역량 등의 무형가치를 제고할 수 있는 방안을 마련하고 있다.

◆신한 새도약 이끌 주역, 한동우 회장과 서진원 행장

"과거에만 머물지 않겠다."

한동우 신한금융지주 회장은 지난 3월 취임 후 처음 가진 기자간담회에서 신한 내부사태에 대해 사과를 함과 동시에 이 같은 포부를 밝혔다. 한 회장은 취임 이후 분열된 내부를 통합과 새 도약을 위해 심혈을 기울이고 있다.

한 회장은 자회사의 임원 인사에서부터 내부통합을 실현하고 있다. 끊임없는 모니터링을 하며 직원들의 공감을 받는 인사를 하겠다는 것이 한 회장의 방침이다. 한 회장은 신한지주의 경영프로세스 역시 개선할 방침이다. 현재 내부직원과 전문 컨설턴트로 구성된 태스크포스를 만들었는데, 이 TF에서 조만간 지배구조 개선안을 내놓을 계획이다.

한 회장은 신한은행 부행장과 신한생명보험 부회장을 지낸 '정통 신한맨'이다. 부산고와 서울대 법학과를 졸업한 뒤 1971년 한국신탁은행과 신용보증기금을 거쳐 1982년 신한은행에 입행했다. 이후 30년의 세월을 줄곧 신한은행과 동고동락했다. 이런 이력이 내분으로 어려웠던 신한지주를 건져낼 '구원투수'역에 적격인 셈이다.

서진원 신한은행 행장 역시 조직화합과 안정에 기여하는 인물로 꼽히고 있다. 지난해 말 행장으로 발탁된 서 행장에게 어려움을 딛고 '신한2.0'을 실현하기에 적격인 셈이다.

서 행장은 부드러운 대인관계를 가졌으면서도 업무에 있어선 전략적인 면모를 보인다. 강력한 추진력을 바탕으로 LG카드를 성공적으로 인수한 주인공이기도 하다. 지금의 신한지주의 포트폴리오를 갖추게 된 데에는 서 행장의 공이 컸다.

신한생명 재직 당시엔 2007년 이후 금융위기 속에서도 안정적으로 급성장을 이끌어 냈다. 현재 신한지주가 당면한 어려움 역시 성공적으로 돌파할 것이란 기대를 하는 이유다.