몇 해 전, 제약사 C사의 인사담당 임원이 교섭 종료 후 겸연쩍은 미소를 지으며 노동조합 측으로부터 위임받아 교섭위원으로 참여한 필자에게 이런 말을 한 적이 있다. "올해도 결국 노조가 원하는 방향대로 흘러갔네요." 그 회사는 해마다 교섭 시즌이 되면 내부 인사팀 중심으로 교섭 테이블에 앉았다. 법률적 준비가 부족한 것도 아니었고, 임원급이 직접 실무교섭에까지 나서는 열의도 있었다. 교섭 테이블에는 노무 관련 전문적 자격을 갖춘 사내 담당자도 배석해 있었다. 다만 그는 제약 현장이 실제로 어떻게 움직이는지는 경험해본 적 없는 사람이었다. 노동조합은 참석한 교섭담당자별 각자의 역할을 배분하여 단계별 교섭 전략에 따라 협상에 임한 반면, 사측은 준비한 논리보다 노동조합측 요구에 대해 반응하고 방어하는 데 급급했다. 문제는 '의지'가 아니라 '구조'에 있었다.
단체교섭이 끝난 날, 인사팀장이 느끼는 묘한 찜찜함은 단순한 감정이 아니라 구조적 신호다. 많은 기업 인사담당자들은 "나름 선방했다"라고 평가하지만, 노동조합의 최초 요구안은 목표치가 아니라 출발선이다. 그 기준으로 결과를 평가하는 순간 이미 교섭의 주도권은 넘어간다. 교섭이 끝난 날 인사팀장이 느끼는 그 감각은 무언가 놓쳤다는 인지부조화의 출발점이다.
문제의 핵심은 인사팀이 지원부서라는 구조적 한계다. 현장의 불만과 조직에 대한 불신은 인사팀 보고서에 도달하기 전에 희석되거나 왜곡된다. 노동조합이 교섭 테이블에서 꺼내는 언어를 인사팀이 정확히 읽어내기 어려운 이유가 바로 여기에 있다.
필자는 제약업계 현장 경험과 노무사로서의 실무를 통해, 사용자 대응이 어떻게 갈등을 증폭시키는지 직접 목격했다. 교섭은 단순한 법령 해석이 아니라 현장을 이해하는 전략적 접근이 필요하다. 특히 2026년 시행된 '노란봉투법'은 교섭 범위를 넓혀 협약 문구 하나가 수년 후 소송의 근거가 될 수 있다. 체결된 임단협은 최소 1년에서 최대 3년간 사업장 전체에 구속력을 가지며, 오늘의 협약이 내일의 교섭 출발점을 결정한다는 사실을 간과해서는 안 된다.
법령의 변화도 예의 주시해야 한다. 2026년 3월 10일부터 시행된 개정 노동조합법, 이른바 '노란봉투법'은 노동쟁의의 범위를 확대하여 정리해고, 구조조정에 따른 배치전환 등 사업경영상의 결정까지 교섭 대상에 포함될 수 있는 여지를 두었다. 이러한 환경에서 협약 문구 하나의 차이가 수년 후 소송의 근거가 되는 일은 이제 특수한 사례가 아니다. 체결된 임단협은 최소 1년에서 최대 3년간 사업장 전체에 구속력을 가지며, 그 내용은 다음 교섭의 기준선으로 고착된다. 오늘의 협약이 내일의 교섭 출발점을 결정한다는 사실을 간과해서는 안 된다.
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교섭 대리인을 선택하는 일은 단순히 협상 테이블의 담당자를 고르는 문제가 아니다. 현장의 언어로 노동조합을 이해하고, 법률의 언어로 경영권을 지키며, 협약문 한 줄 한 줄에 미래의 리스크를 설계해 넣을 수 있는 사람을 세우는 일이다. 교섭이 끝난 날 인사팀장이 느끼는 그 찜찜함을 다음 해에도 반복하지 않으려면, 그 감각이 무엇을 의미하는지를 먼저 직시해야 한다. 국내외 제약사가 단체교섭을 인사팀의 내부 업무로만 볼 것인지, 현장을 아는 노사관계 전문가와 함께 준비해야 할 경영 과제로 볼 것인지, 그 선택의 결과는 매년 교섭이 끝나는 날 고스란히 드러난다. (글 / 김경락 공인노무사 · 대상노무법인 대표)