[머투초대석]김한 메리츠증권 부회장
"메리츠증권을 특화된 증권사로 자리잡게 하는데 2년이란 시간이 흘렀습니다. 지금은 증권업계의 새로운 변화에 발맞춰 제2의 도약을 위해 힘쓰고 있습니다"
메리츠증권 김한 부회장. 처음 그가 메리츠증권 대표이사로 취임했을 때만 해도 김 부회장의 리더십에 의문을 제기하는 시선이 있었다. 증권사 경험이라고는 대신증권에서 4년가량 근무한 것이 전부이다 보니 그럴만도 했다. 하지만 메리츠증권 대표이사로 취임한지 2년이 지난 지금 평가는 180도 달라졌다. 특히 최근 한불종금을 인수하는 등 빠르게 성장하고 있어 눈길을 끌고 있다. 많은 중소증권사 중 하나였던 메리츠증권을 차별화된 경쟁력을 보유한 증권사로 성장시킨 김한 부회장을 만났다.
ㅡ취임하신지 2년이 흘렀습니다. 소감이 어떻습니까.
▶처음 메리츠증권 사장으로 부임했을때와 비교하면 지금은 많이 안정됐다고 생각합니다. 지점 자산도 많이 늘었고 영업직원들도 많이 확충됐습니다. 물론 생산성도 향상됐지요. 부임할 당시 직원들에게 자산관리영업의 중요성을 강조했는데, 지금 생각해 보면 그것이 적중했던 것 같습니다. 물론 처음에는 노조를 포함해 직원들의 반대도 만만치 않았지만 자산관리영업 이라는 것이 하루아침에 되는 것이 아닌 만큼 직원들의 교육에 많은 시간을 투자했고 결국 자산관리영업에 강한 중소증권사로 거듭나게 됐습니다.
ㅡ생산성이 높아졌다고 말씀하셨는데, 구체적으로 어떻게 달라졌다는 것인가요.
▶생산성이라고 하면 1인당 자산, 수익을 말합니다. 부임 당시와 비교해 숫자상 크게 늘어났다고 할 수 없지만 현재 테이크 오프(take-off:이륙) 단계의 직전에 와 있다고 확신합니다. 과거에는 주식시장 침체로 거래량이 감소하면 지점에서 적자가 났는데 지금은 거래량이 최악으로 줄어도 이익을 내고 있습니다. 이 같은 일이 가능할 수 있는 것은 그동안 각 지점을 통해 자산관리영업에 힘쓰면서 고객의 자산증대에 혼심을 다했고 이것을 인정해 준 고객들이 시장상황에 관계없이 자산을 안심하고 맡기고 있기 때문입니다. 그만큼 충성도 높은 고객들이 늘어났다는 얘기죠.
ㅡ그동안 메리츠증권에 큰 변화가 있었습니다. 변화를 끌어낼수 있었던 원동력은 무엇입니까.
▶ 직원들의 의식을 변화시켰다는 점이 가장 큰 성공요인 같습니다. 부임 당시 코스피지수가 750~800대에 머물렀으나 곧 1000 시대가 올 것이고 지수 1000이 돌파되는 순간 고객들은 더 이상 주식을 하기 위해 지점을 찾는 것이 아니라 직접투자와 간접투자를 동시에 할 수 있는 자산관리를 필요로 할 것이라고 강조했습니다. 시황에 따라 증권사 수익이 좌우되던 이른바 천수답 시장에 젖어있던 직원들은 이같은 변화에 쉽게 적응하지 못했습니다. 시장이 좋을때 많은 성과급을 받는데 치중하던 직원들은 변화를 인정하면서도 당장 실행에 옮기는게 쉽지 않았습니다. 그러나 이 같은 의식을 깨기 위해 지속적인 캠페인을 강행했고 결국 1년이 지나면서 국내 지수가 1000을 돌파하는 순간 부임당시 강조했던 일들이 현실화 되기 시작했습니다. 물론 직원들도 당장의 안일함 보다는 먼 미래를 보고 뛰기 시작했습니다.
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ㅡ최근 자본시장통합법이 화두입니다. 중소증권사의 한계를 어떻게 극복하고 있습니까?
▶중소형 증권사의 한계는 분명히 있습니다. 그중에서도 자본금이 작다는 점이 가장 큰 걸림돌인데, 자본금이 많아야 다양한 사업을 취급할 수 있기 때문입니다. 그러나 자본금이 많고 덩치가 큰 대형증권사도 문제가 있습니다. 중소증권사는 새로운 사업을 취급하는 데 있어 발빠르게 대응할 수 있습니다. 조직이 간소하고 인력이 많지 않다보니 새로운 사업에 발빠르게 대응할 수 있는 것이죠. 반면 대형증권사는 조직도 세분화 돼 있고 인력도 많아 그만큼 움직임이 더딜수 밖에 없습니다. 메리츠증권이 부동산금융 등 특화된 영업에서 강점을 가지고 있는 것도 이러한 민첩성 때문입니다.
ㅡ최근 한불종금을 인수했습니다. 어떤 시너지 효과를 기대하고 있습니까.
▶일단 한불종금 인수로 특화전략을 수립할 수 있게 됐습니다. 한불종금 인수와 관련해선 그동안 장기적으로 합병이 필요하다고 생각했었는데 결국 지금에서야 현실화 됐습니다. 전체적으로 종금사가 취급하고 있는 다양한 상품을 팔 수 있어 영업에 상당한 시너지가 발생할 것으로 예상됩니다. 현재 종금사 업무를 취급하고 있는 증권사가 우리투자증권과 동양종금증권 두 곳인데, 개인적으로 동양종금증권이 잘한다고 생각합니다. 향후 벤치마킹 모델로도 생각하고 있는데, 무엇보다 투자은행(IB)사업 가운데 소매영업에 집중하려고 합니다. 인수합병(M&A),자기자본 직접투자PI(Principal Investment) 등 큰 돈을 벌 수 있는 IB부문이 많지만 어차피 이 시장은 국내 대형증권사도 쉽게 접근할 수 있는 영역이 아니라고 생각합니다. 자본금이 취약한 중소증권사가 이러한 사업에 집중할수 있다고 생각하지 않고 오히려 소매영업에 집중하면 승산이 있다고 생각합니다. 동양종금증권을 벤치마킹 모델로 생각한다는 것도 바로 이러한 점 때문입니다.
ㅡ독특한 지점관리 방법이 있다고 들었습니다.
▶예고없이 지점을 방문하고 있습니다. 물론 지방에 소재한 지점은 별도의 스케줄을 잡아 방문하지요. 보통 1년에 지점당 2회씩 방문 합니다. 메리츠증권의 현재 지점수가 31개인데, 총 60회 이상 방문하는 것 같습니다. 지점을 방문해선 특별히 직원들에게 교육을 한다거나 하지는 않습니다. 그냥 다같이 식사나 같이 하면서 이런저런 얘기들을 나누는 것이 고작인데, 이것만으로도 직원들이 사기진작에 도움이 된다고 하니 고마울 따름입니다.
ㅡ인재선발에 남다른 재능이 있으시다 들었습니다.
▶업무의 90%를 내부직원들을 만나는데 활용합니다. 외부에서 훌륭한 인재를 데려오는 것 이상으로 내부 직원을 관리하는 것이 더욱 중요하기 때문입니다. 현재 메리츠증권에는 타 증권사와 비교해 월등히 뛰어난 부서가 많이 있습니다. 가령 파생상품팀의 경우에는 몇 안되는 특화부서중 하나죠. 이처럼 훌륭한 인재들이 이런저런 이유 때문에 타 증권사로 이직해 간다면 그만큼 회사의 경쟁력이 떨어지는 것이겠죠. 그래서 제 하루 영업시간의 상당 부분을 내부 직원 섭외에 할애하고 그것이 관리자의 역할이라고 생각합니다.