"사람이 힘, 1인당교육비 연1300만원"

"인재육성을 위해 시중은행을 훨씬 능가하는 교육투자를 하고 있습니다. 현재 직원 39%가 금융부문 자격증을 보유하고 있고 올해 말까지 전직원 100% 자격증 취득을 목표로 삼고 있습니다."

동부저축은행은 업계 최고의 건전성을 보유한 곳으로 이름이 높다. 하지만 보다 주목할 점은 임직원들의 기본자질이 시중은행 못지 않다는 것이다. 이는 "인재(人材)로 씨를 뿌려 미래를 거두겠다"는 김하중 동부저축은행장(사진)의 경영철학에 따라 수년간 질적 향상이 이뤄졌기 때문이다. 김 행장은 사내 어느 부서에서 올리는 교육비 지출품의도 거절한 적이 없을 정도다.

동부저축은행이 직원 1명에게 지출하는 교육비는 연간 1300만원. 이는 금융권 최고 수준이다. 순이익 대비 교육비 투자비율은 업계 평균보다 14배나 높다. 특히 금융자산관리사(FP) 공인회계사(CPA) 등 공인자격증이 없으면 승진 자체가 불가능하도록 돼 있어 자질 향상은 동부저축 은행원들의 필요충분조건이다. 올해 말이면 동부저축은행은 2004년 선포한 '드림 2007' 비전에 의한 1차 성장전략이 마무리된다. 전직원에게 '금융주치의' 의식을 불어넣는 김하중 행장을 만나봤다.

―유난히 해외금융사와 제휴에 관심이 많은데 동부저축은행의 비전은 무엇입니까.

▶1972년 동부그룹 계열사로 서민과 중소기업을 위한 금융서비스 기관으로 설립됐으니 올해로 만 35세입니다. 창립 초기부터 정도경영·투명경영을 방침으로 삼고 내실 위주의 영업을 이어온 결과 우량 저축은행의 대명사로 평가받고 있습니다. 정부로부터도 모범경영사례로 인정받고 대외수상도 제법 한 '모범생'이지요.

　△인재양성 △앞선 제도 △고객중시 △핵심기술 △글로벌화 5가지가 혁신과제입니다. 동부저축은행의 비전은 '제대로 된 지역 서민 금융기관으로의 도약'입니다. 예금받고 대출해주는 단순한 자금중개 기능에서 벗어나 고객의 다양한 욕구를 만족시켜주는 소매금융 인프라, 고객들의 자산을 통합관리하는 서민금융기관이 되겠다는 것이죠. 나아갈 길을 찾기 위해 선진 저축은행을 찾아다니며 벤치마킹도 참 많이 했습니다.

―해외 금융사들과 활발한 제휴 행보에 업계의 관심이 높습니다.

▶새로운 비즈니스 모델과 활로를 찾고자 2002년부터 미국 일본 유럽의 유명 저축은행을 찾아가보고 깊이 연구했지요. 다들 시중은행에 견줘도 손색이 없는 경영실적과 마케팅 역량을 갖고 서민금융의 중추적인 역할을 담당하고 있었습니다.

특히 고객데이터에 바탕을 둔 지역밀착경영이 아주 인상적이었습니다. 동부저축은행은 유럽 저축은행을 벤치마킹하고자 2003년 업계에서는 처음으로 세계저축은행협회(WSBI)에 가입했습니다.

　2004년에는 유럽 최대 저축은행인 독일 스파르카센 및 스웨덴 3대 은행인 스웨드뱅크와 긴밀한 협력관계를 구축했습니다. 직원연수, 컨설팅을 통해 금융전문 인력을 키우고 선진 경영시스템을 이식하고 있습니다. 독일 저축은행과의 파트너뱅크 업무제휴는 아시아에서 처음입니다. 공동연구와 조사도 하고 사업모델을 함께 개발하는 등 점차 상생효과가 나타날 것입니다. 신흥시장과의 제휴를 모색하기 위해 2004년 말부터 베트남 말레이시아 중국 필리핀 등 WSBI 아시아·태평양지역 회원사와 협력관계도 다지고 있습니다.

―최고의 안정성을 지녔다고 평가받는데 경영지표는 어떤가요.

▶자산건전성 측면에서는 업계에서 독보적인 위치에 있다고 자부합니다. 우량 저축은행들의 대명사인 8·8클럽(BIS비율 8%, 고정이하여신비율 8% 이하)에서도 자산건전성이 최고입니다. 지난해말 현재 국제결제은행(BIS) 자기자본비율 9.80%, 고정이하여신비율 1.6%를 달성했는데 올해 6월 말이면 고정이하여신비율은 1% 미만이 될 것같습니다. 2005회계연도(2005년 7월~2006년 6월) 자산은 전년보다 15% 증가한 7400억원, 당기순이익은 EVA(경제적부가가치) 190%를 기록하는 등 5년 연속 흑자를 달성했습니다.

―부동산금융 부실에 대한 우려가 있는데, 자산포트폴리오는 어떻습니까.

▶현재 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 대출비중은 10% 미만 범위에서 관리하고 있습니다. 다양한 자산구조, 안정적인 수익구조가 현재의 수익성보다 우선돼야 한다고 생각하고 있습니다. 다만 부동산담보 대출비중이 전체 대출의 90%를 넘어 개선을 위해 여러 가지 노력을 하고 있습니다.

중장기 시각에서 개인신용대출을 준비 중인데, 오는 7월부터는 영업을 시작할 예정입니다. 현재 수신고객과 여신고객의 신용도가 대척관계에 있을 정도로 차이가 큽니다. 이를 해소하기 위해 고객을 세분화하고 데이터베이스(DB)를 축적하는 작업을 하고 있습니다. 고객밀착형 영업을 위한 것이죠.

―업계 지위에 비해 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다는 시각도 있습니다만.

▶외환위기를 겪으면서 저축은행이 어떻게 하면 살아남을 수 있을까 근본적인 고민을 해봤습니다. 절박한 심정으로 해외사례도 많이 찾아다녔습니다. 그랬더니 소매금융에 충실한 인프라와 역량만 있으면 충분히 발전할 수 있다는 결론을 찾았습니다.

예금받고 대출하는 자금중개 기능에서 벗어나 고객의 욕구에 잘 맞춰줄 수 있는 '사업 재구축'이 핵심입니다. 당장의 수익보다 기업의 계속성장 관점에서 미래투자에 비중을 높이 두고 있습니다. 계획대로 성장곡선을 타고 있습니다. EVA 100% 이상 수익을 시현하고 있으며 자산 역시 평균 17% 이상 성장하고 있지요.

―사내 커뮤니티가 활성화되면서 경영진과 일선 실무진의 호흡이 좋아졌다는 평가가 있습니다.

▶전직원이 공통된 업무절차에 따라 자발적으로 경영에 참여할 수 있도록 열린경영 프로그램을 활성화하고 있습니다. 대표적인 것이 제안제도인데 전직원이 한달에 1회, 1년에 12회 이상 제안하도록 해서 최우수직원에게는 동남아 연수나 특별휴가의 특전을 주고 있습니다. 실적 우수부서와 업무 개선 효과가 있는 제안에도 소정의 상금을 지급해 호응이 상당합니다.

인트라넷에 올려진 제안의 상당수가 채택돼 즉각적으로 업무에 반영되니 경영 참여 마인드도 고취하는 '일석이조'의 효과를 거두고 있습니다. 대리·과장에게는 월 2회 '영(Young) 프론티어', 사원에게는 '주니어 프론티어' 회의를 개최하고 있습니다. 혁신의 날, 사내논문제, 멘토링제도, 오픈마인드데이 등 다양한 행사, 제도를 통해 경영이슈에 대한 공감대를 형성하고 자유로운 제안을 토의하는 장을 만들고 있습니다.