[머투 초대석]김진균 Sh수협은행장…예금·대출 질적성장 힘 입어 상반기 당기순이익 전년 대비 16%↑
"연말까지 대출을 중단하거나 하는 일은 없을 겁니다. 연초부터 매일 대출 총량을 확인하고 있습니다. 할 수 있는 범위 내에서 충분히 대출 자금을 조달한다는 계획입니다."
최근 일부 은행에서 대출 상품 판매를 중단하는 등 은행권의 대출 절벽이 우려되는 가운데 김진균 Sh수협은행장은 수협은행의 '사다리'는 유지된다고 단언했다. 수협은행은 김 행장이 취임한 뒤 조용하지만 큰 변화를 만들고 있다. 첫 내부 출신 행장인 그는 수협은행만의 강점을 살리는 영업전략을 취해 상반기 실적을 끌어 올렸다. 부하가 아니라 후배들을 위한 투자를 늘렸다. 직원들의 역량을 끌어올리기 위한 차원이다. 직원들을 '후배님'으로 부르면서 조직 문화도 수평적으로 변했다.
-취임 후 1년이 지났습니다. 첫 내부 출신 행장으로서 책임감과 부담감이 컸을 것 같습니다.
▶은행장으로서의 소감보다 지난 30년간 수협인으로서 일할 수 있었다는 사실에 보람과 의미를 느낍니다. 지난 1년간 선배로서 후배들이 꿈과 비전을 실현할 수 있는 더 좋은 근무환경을 만들고자 했습니다. 특히 수협은행 특성에 맞지 않는 영업 방침을 점검하고 개선하면서 후배들의 반응도 좋았고 실적도 개선됐습니다.
-상반기 실적은 어떠했습니까.
▶자산은 전년 동기 대비 약 12% 증가한 약 57조원, 세전 당기순이익은 16% 늘어난 1545억원을 기록했습니다. 고정이하여신비율도 낮아졌고 순이자마진율(NIM)은 작년말보다 0.1%p 상승했습니다. 자금조달 구조 다변화 전략을 통해 2조4000억원 가량의 기업예금을 끌어왔습니다. 대형 시중은행과 경쟁해 이길 수 없으니 선택과 집중을 하자고 판단했던 것입니다. 수협은행이 잘 하는 부분을 잘 해야 한다고 보고 수협은행만의 여신 경쟁력에 집중했습니다. 다양한 고객층의 특성을 분석해 온 수협은행만의 영업 노하우를 살리고자 한 것입니다. 다른 은행보다 각 영업점장들이 여신 전결권이 더 있어서 효율적인 집행도 가능했습니다.
-취임 이후에 대출의 질도 좋아졌다고 들었습니다. 비결이 있으십니까.
▶정부 정책에 맞춘 가계대출 상품과 'Sh소호대출'과 같은 기업대출 상품을 적극적으로 마케팅했습니다. 특히 거래처 다변화를 위해 다른 시중은행보다 더 현장에 직접 찾아가 상담 등을 진행한 것이 성과로 이어졌습니다. 시중은행과 달리 수협은행의 대출 시장 점유율은 1.5%에서 2% 수준입니다. 뒤집어 생각하면, 저희에게는 98% 정도의 시장이 기회로 남아있습니다. 자영업자와 소상공인 대상 대출을 늘리면서 수협은행과 잘 맞는 고객을 찾는 작업을 할 수 있었습니다.
-하반기도 상반기와 같은 영업전략이 가능한지요? 가계대출을 조여야 하지 않습니까.
▶연말까지 대출을 중단하는 상황은 생기지 않을 것입니다. 수협은행은 대출 총량 규제 기준의 60% 정도를 유지하면서 관리를 해 왔습니다. 전년보다 대출이 6% 가량 늘어난 것인데요, 올해 들어 매일 대출 총량 변화를 모니터링하고 있습니다. 지난해 대출 비중은 가계와 기업이 47대53입니다. 올해도 큰 변화 없이 이 비율을 5대5로 유지하는 것이 목표입니다.
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-취임 후 자산관리(WM) 부문 등 직원의 핵심 역량을 강화하겠다고 강조하셨습니다.
▶자산관리 부문은 타행과 비교해 부족한 부분이 여전히 있습니다. 아직은 시스템을 구축하고 있는 상황입니다. 직원 역량 강화를 위해선 내부 교육 프로그램을 확대했고, 외부 기관에서 전문 교육을 받을 수 있게 했습니다. 과거에는 여력이 없어 못했지만 실적이 향상돼 이를 바탕으로 금융공학·통계 관련 대학원 과정·최고경영자 과정 등을 다닐 수 있도록 지원을 늘렸습니다. 인력 양성에 더 과감하게 투자하려고 합니다.
-인재양성과 함께 일한 만큼 공정하게 보상하겠다는 약속도 하셨는데, 제도화된 것이 있습니까.
▶수협은행은 작은 조직입니다. 규모가 작은 조직의 경쟁력은 결국 인재입니다. 우수인재를 적재적소에 활용하는 내부공모제도를 적극 활용하고 있습니다. 기존에는 본부 부서 여신 심사역 등 전문직에 대해서 실시했던 절차인데, 최근 확대했습니다. 예컨대 지점장의 경우 핵심성과지표(KPI) 등을 반영해서 발령을 내지만 내부 공모를 통해 인성 부분, 실적 부분에 대해 평가를 해서 발탁도 하고 있습니다. 직원들이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 기회를 주고 인재를 적재적소에 배치하기 위한 것입니다.
-빅테크가 은행의 경쟁자로 떠올랐습니다. 어떻게 대처하고 계신지요.
▶광범위한 고객 네트워크와 브랜드 인지도를 가진 빅테크 플랫폼 기업이 금융업에 진출하면서 상대적으로 규모가 작은 금융사에 위험이 되는 것 아니냐는 시선이 있습니다. 수협은행은 이 역시 '선택과 집중' 전략을 쓰고 있습니다. 우선 기업금융은 빅테크가 따라오지 못하는 수협은행의 차별화된 강점입니다. 기업금융 프로세스 혁신을 통해 시장 주도권을 다져나갈 계획입니다. 소매금융 분야에서도 앞서 언급한 것처럼 종합 자산관리 상담 시스템 역량을 강화해 전문성을 살리려 하고 있습니다.
-빅테크의 공세와 디지털 전환에 대응하기 위해 MZ세대 등 고객군 확대가 중요해졌습니다. 복안이 있으신지요.
▶수협은행은 일반 시중은행과 동일한 1금융권 은행이지만, 특수은행이라는 이미지가 강해서 아직도 '어민들이 이용하는 은행'으로 오해하는 분들이 많습니다. 수협은행은 영업점이 130개에 불과하지만 전국의 수협 회원조합 브랜드와 합치면 630여개에 달합니다. 이는 시중은행의 영업점과 별반 차이가 없는 규모입니다. 공동마케팅을 펼쳐나아간다면 고객기반 증대는 물론 기존 고객에 대한 지원에도 빈틈이 없을 것입니다. MZ세대의 경우 다양한 모바일 플랫폼 콘텐츠를 개발해 고객경험을 강화하려고 합니다. 예컨대 모바일 뱅킹 앱인 '헤이뱅크'를 통해 MZ세대 고객이 관심을 가질 만한 이벤트를 가미한 서비스를 확대하고 있습니다. 무엇보다 가입 절차를 간소화한 비대면 상품을 내놓는 데 집중하고 있습니다. 제휴 마케팅도 활발하게 벌이고 있습니다.
-ESG(사회·환경·지배구조)경영이 금융권의 화두입니다. 수협은행만의 차별화된 부분이 있으신가요.
▶사회적 측면에서 보면 수협은행은 사회적·경제적 약자인 어업인의 권익을 보장하고 삶의 질을 높이기 위해 탄생했습니다. 현재도 이 목표는 유효합니다. 수협은행의 주주는 현장에서 일하고 있는 어업인들입니다. 배당금이 대부분 어업인들에게 돌아갑니다. '어촌복지예금'과 같은 공익 상품도 판매하고 있습니다. 연 평균 잔액의 0.2%를 어촌복지기금으로 사용합니다. 4월엔 'Sh해양플라스틱제로예·적금' 판매금액의 일정액으로 조성한 기금 8000만원을 해양환경공단 등에 출연하기도 했습니다.
-끝으로 고객들 혹은 직원들에게 하고 싶은 말씀이 있다면.
▶수협은행이 추구하는 모든 경영활동은 '향후 100년을 위한 지속성장 기반확충'이라는 목표 아래 진행되고 있습니다. 은행장으로 재직하는 동안 이를 위한 기반과 환경을 조성하고 지원하는 것을 가장 큰 사명으로 생각하고 있습니다. 다른 은행이나 빅테크와의 경쟁에서 살아남을 수 있는 자신만의 경쟁력을 갖추기 위해 수협은행과 직원들은 노력할 것입니다.