중국 내수시장 확대로 전 세계 기업이 중국 진출을 꿈꾸지만 막상 나와 있는 외국 기업들은 고민이 한두 가지가 아닌 모양이다. 중국 기업들의 도전이 갈수록 거세져서 이익이 줄고 있기도 하지만 더 어려운 건 현지화를 위한 인재확보와 인력관리가 만만치 않기 때문이라고 한다. 언어장벽은 기본이고 중국은 워낙 땅덩어리가 커서 성(省)만 달라도 문화습관은 물론 사고방식도 차이난다. 그만큼 중국직원과의 의사소통이나 신뢰 쌓기가 쉽지 않단 얘기다. 한중 FTA에다 AIIB(아시아인프라은행)까지 참여한 우리로서도 관심을 갖지 않을 수 없는 대목이다.
그러면 현지인력 관리를 어떻게 해야 하나. 전문가들은 첫째, 중국 현지 총경리(總經理)는 가급적 부임 전부터 현지인력 관리기법을 배워야 한다고 말한다. 크지 않은 조직으로 시작하다보니 국내에서 영업만 하던 사람이 총경리라는 관리직을 맡는 경우가 태반이기 때문이다. 국내 인력관리 경험도 없이 사고방식이 다른 현지인을 효율적으로 관리하긴 쉽지 않다.
둘째, 중국인의 직업의식에 대한 이해가 중요하다. 한 조사에 따르면 중국 젊은층이 직업을 선택할 때 고려 1순위가 임금과 복리후생으로 우리 젊은층과 같았다. 그러나 고려 2, 3위는 경력관리와 자기가 원하는 업무의 순으로 2위 적절한 근무시간, 3위 고용안정성, 경력관리는 7위에 그친 우리와 완전히 달랐다. 이 의미는 뭔가. 전문가들은 중국인들에게 회사는 평생직장이 아니라고 말한다. 그래서 돈과 복리후생 외에 경력관리에 특히 신경을 쓴다는 것이다. 하긴 중국인 특히 젊은이들과 얘기해보면 회사에 입사했단 말보다 회사와 계약했다는 말을 쓰곤 한다. 회사에 대한 기본인식이 우리와 꽤 거리가 있는 셈이다.
셋째, 그러다보니 중국인 인력을 관리할 땐 상대방이 납득하도록 논리적이고 명확한 설명 그리고 이를 뒷받침할 수 있는 규칙 제정이 중요하다. 예컨대 중국인들은 회사뿐 아니라 업계 다른 회사도 누가 얼마를 받는지, 특히 자기와 비슷한 직급, 입사자의 경우 자기보다 얼마나 많이 받는지 대단한 관심을 갖고 있다. 반면 본인이 한 성과에 대해선 대부분 자부심이 커서 최고의 성과를 냈단 주장도 적지 않다고 한다. 따라서 불필요한 갈등을 없애려면 공통인식이 가능한 규칙, 예컨대 원칙과 예외, 기본급과 수당 등의 적정기준 마련이 그만큼 중요하단 얘기가 된다.
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넷째, 또 일이 끝나면 반드시 피드백을 통한 체크가 필요하다고 한다. 우리는 아직 연공서열 중심이어서 근무연수가 길면 회사 소속감이 높고 임금도 많다. 그러나 중국인들은 업무내용에 따라 임금을 받는다는 생각이 명확해서 ‘장기근무=고임금=회사에 대한 충성’이란 등식은 납득하지 못한다. 따라서 오래 근무했다고 해서 믿고 맡기는 건 자칫 사업실패뿐 아니라 상호신뢰까지 잃을 수 있다. 건전한 체크를 통해 오히려 신뢰를 구축할 수 있다는 주장이 나오는 이유다.
그러나 이런 노력에도 불구하고 외국 기업의 인력관리는 여전히 쉽지 않을 거란 의견이 나온다. 왜냐하면 첫째, 정부의 임금배증 정책으로 임금이 매년 10% 이상 뛰어올라 이미 일부는 본국 기술자보다 임금이 높고 그나마도 젊은 인구 감소에다 수요·공급의 미스매치로 기술인력 확보가 난망이기 때문이다. 둘째, 대형 중국 기업들과의 인력확보 경쟁도 외국 기업들의 골칫거리다. 중국 공상은행, 레노버, 탄센트 같은 기업들은 이미 글로벌 수준의 임금뿐 아니라 그 이상의 인센티브를 제공하기도 한다. 따라서 우리처럼 구미 기업보다 고임금을 주기 어려운 경우 임금 등과 다른 수단 활용이 필요하다. 예컨대 다양한 복리후생 수단이 그것이다. 다행히 중국은 아직 체면문화가 있어서 자기를 중시한다는 걸 가족, 친지에게 얘기할 수 있으면 그만큼 환영받는다. 아예 빅데이터 분석 등으로 사무실 업무와 로봇을 통한 공장자동화로 인력을 대체하는 것도 한 방법이다.