삼성전자 해외 부문도 'GE식 성과관리'

평가, 보상 등 적절한 '성과 관리'는 성공을 원하는 모든 기업들이 반드시 해결해야 할 숙제다. 하지만 제대로 해내는 것이 만만치 않다. 업무가 제각각인 수많은 직원들을 평가하고 보상하려다 보면 이런저런 불만이 터져 나오기 마련이기 때문이다.

그렇다면 제너럴일렉트릭(GE), IBM, 지멘스,삼성전자(275,000원 ▼10,500 -3.68%)등 세계적으로 성공한 기업들은 어떤 평가, 보상 시스템을 갖고 있을까.

8일 국내의 한 대기업이 주요 글로벌 기업들의 성과 관리 방식을 분석한 자료에 따르면 이들 기업들의 성과 관리 방식은 유사한 점이 적지 않다. 상당수가 세계 제일의 '인재사관학교'로 불리는 GE식 모델을 따르고 있기 때문이다.

이 자료에 따르면 글로벌 기업들의 성과 관리는 대체로 각 포지션(자리)의 역할 크기를 측정하는 것에서부터 출발한다. 같은 팀장 자리라도 전략, 회계, 인사, 홍보 등 업무에 따라 회사에서 차지하는 비중이 다를 수 있다. 포지션의 크기가 정해지만 각 포지션을 회사가 정한 직급 단계와 매칭시킴으로써 직급체계가 구축된다. 같은 팀장이라도 어떤 팀장은 상무가 되기도 하고 어떤 팀장은 사장이 되기도 한다. 과장급 팀장도 있을 수 있다.

이런 직급 체계는 사람 중심의 연공서열이 아닌 역할과 책임에 따라 직급이 결정되는 것이 특징이다. 업무를 해낼 수 있는 능력을 인정받아야 해당 포지션으로 이동할 수 있고 인사이동과 함께 그 자리에 해당하는 직급을 갖게 되는 구조다. 사람을 중심으로 일정 시간이 지나면 자동적으로 직급이 높아지는 연공서열과는 차이가 있다.

평가 시스템도 GE식 '나인 블록 매트릭스(9 Block Matrix)'가 가장 많이 쓰인다. 이 방식은 가로 축은 승진 가능성, 세로축은 성과 평가를 기준으로 각각 3단계로 구분해 모두 9개의 블록이 만들어진다.

성과 평가의 3단계는 상위가 20%, 중위가 70%, 하위가 10%가 되도록 이뤄진다. 상위 20%는 충분한 인정과 보상이, 하위 10%에는 확실한 자극을 주게 되고 퇴출도 배제할 수 없다. 중위 70%는 불안에 떨지 않으면서 도전 의욕을 북돋우게 된다. 승진 가능성의 3단계는 높음, 보통, 낮음으로 구분된다.

모든 직원들은 승진 가능성과 성과 평가를 토대로 9개 블록 중에 한 블록에 위치하게 되며 이는 인사카드에 기재돼 인사 보상 등의 기준이 된다.

GE 방식을 채용했다고 해서 모든 기업이 9개 블록을 사용하는 것은 아니다. 독일의 지멘스의 경우 승진 가능성과 성과 평가를 각각 5단계로 나눠 모두 25개 블록을 기준으로 직원들을 평가하기도 한다.

보상은 각 포지션별 시장 가치를 반영한 포지션 임금을 기준으로 역량 평가와 성과 평가에 대한 보상을 더해 결정된다.

삼성전자도 해외에 있는 글로벌 조직들은 GE식의 성과 관리 방식을 적용하고 있다. 다만 성과 평가는 A, B, C, D, E 5개 등급으로 한다. 각 등급별 분포는 최상인 A등급이 5%이고 B~E가 각각 25%, 50~55%, 10%, 5% 미만으로 운영된다. 보상의 기본 원칙 중 하나는 고성과자 1, 2등급에게 임금 인상 재원의 65%를 배분하도록 하고 있는 것으로 알려져 있다. 전체 인원의 35%가 인상 재원의 65%를 가져가는 구조다.

삼성전자 국내 조직은 승진 연한 제도가 있어 GE방식을 그대로 적용하지 않고 있다. 승진 연한이 차고, 성과 평가가 나오면 승진 가능성을 어느정도 예측할 수 있어 승진 가능성 평가의 의미가 작아지기 때문이다.